【原創(chuàng)案例】如何在項目訂單中掌握線人信息，贏得訂單
點擊次數(shù)：8730發(fā)布時間：2017-9-29 10:44:37
【案例前言】
線人有可能是助您成功必不可少的人，但是用不好也會讓你痛失訂單。在發(fā)展線人的環(huán)節(jié)中，一定要謹慎選擇你的線人，而且要發(fā)展多名線人，不能過于依賴線人提供的信息。
以下這個案例，過于依賴線人，后果就是和訂單擦肩而過。
【案例背景】
根據(jù)市場數(shù)據(jù)，某市化工廠新建大型項目需要采購一批泵，我方于2014年4月開始跟蹤該項目。得知化工廠要采購R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺。現(xiàn)有Q、X兩家競爭對手也虎視眈眈的觀望著。
【組織架構】
老板郭總：決策人
儀表負責人馬經(jīng)理：我方線人
采購主管譚經(jīng)理：
老板的弟弟（被競爭對手X搞定）
生產主管廖總:
跟隨老板多年（被競爭對手Q搞定）
【案例描述】
信息確認，初步溝通
確認過準確信息后，便通過總機電話聯(lián)系到了用戶儀表負責人馬經(jīng)理，電話初步溝通后，馬經(jīng)理對我方比較認可，且同意上門拜訪交流。
深入接觸，技術交流
多次拜訪交流后，成功將馬經(jīng)理發(fā)展為我方線人，做足了商務爭取，同時馬經(jīng)理也希望借此項目往上爬。我方全力協(xié)助他完成大部分技術參數(shù)確認。后續(xù)操作過程中，馬經(jīng)理也多次給出公司內部信息、競爭對手技術方案及報價等信息。
商務談判，疏忽大意
本項目最后的商務均由主管采購的譚經(jīng)理（老板弟弟）在掌控，但所有報價均是報給馬經(jīng)理，采購譚經(jīng)理是按照他確認的技術條件及報價來談商務。該公司主管生產的廖總被競爭對手（Q）搞定，譚經(jīng)理被競爭對手（X）做過關系，考察供應商的三人（老板郭總、馬經(jīng)理、譚經(jīng)理三人）對Q公司、X公司、我方的印象較接近，反映說生產規(guī)模我方偏小，質量控制我方相對要嚴格、可靠。但最終的商務判別是最低價中標。
大局已定，無力扭轉
項目R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺，項目一報總價168.8萬，Q公司一報165.6萬，X公司一報170萬。最終報價分兩個，R流程泵、O離心泵。62臺R流程泵中我們報價39萬，Q公司報價36萬，X公司報價37萬。R流程泵被Q公司搶走了；O離心泵中最終報價我司95.8萬；Q公司97萬；X公司報價93萬+兩年質保。從價格上完全拼不過去了，最低價中標，至此，X中標，我方項目丟標。
【案例分析】
從以上案例，可以分析出以下幾點問題：
1.自身操作項目經(jīng)驗不足。
一開始意識到儀表負責人負責參數(shù)的同時又收集報價，不合適，但沒有仔細去了解用戶單位的組織架構，客戶內部人員關系攻入較單一；
2.采購譚經(jīng)理工作沒做進去。
此人較為狡猾，加上X公司做過工作。在后續(xù)的報價過程中，不顧及技術上的方案，直接按照設計院參數(shù)讓我們給出報價，導致我們價格不占優(yōu)勢；
3.項目剛開始均由主管生產的廖總在接洽供應商，之前做過幾次工作，此人很難攻破，他一直是跟隨郭總成長起來的，后面才知道他被競爭對手搞定了；
4.馬經(jīng)理之前沒承擔過自控項目，在后續(xù)操作過程中，不果斷，對技術參數(shù)要求不嚴格，導致泵技術壁壘被其他競爭對手突破。此人較為膽小，在商務談判過程中喪失作用。
5.過度依賴線人的信息，線人對項目進度把握也托大。沒有在最佳時間趕到用戶現(xiàn)場，商務談判滯后；
6.用戶對閥門的認知度較低，對閥門定位、產品認識不專業(yè)。認為幾家產品水平相差不大，導致后續(xù)商務談判中我方閥門定位優(yōu)勢喪失。
【經(jīng)驗總結】
經(jīng)過上述案例中，可以看到項目之所以失敗是太過于依賴線人，而且此人較為膽小，之前也沒有承擔過自控項目，缺乏經(jīng)驗，對技術參數(shù)要求不嚴格，是失敗之一；另外沒有多發(fā)展多名線人疏忽了其他人的作用，這是致命的關鍵。
我們應該注意以下幾點：
1、多線人原則：
線人不宜只發(fā)展一個，可能的話至少發(fā)展兩個，一方面可以保證了解的信息全面，另一方面也可以信息的相互驗證，驗證是否是真的線人；
項目線人，隨著項目階段不同，線人可以不斷改變。
2、學會防范線人兩面三刀的風險，形成有效的技術壁壘；
關系程度: <50% = 糟 50% - 75% = 一般 >75% = 好
3、關系深入度的評分標準
