優(yōu)化銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五種方法
點(diǎn)擊次數(shù)：4143發(fā)布時(shí)間：2021-8-25
互動(dòng)話題： 給銷售人員撎雇霐，是否可行？
但對(duì)銷售管理層來說，需要在其中有所平衡。變革幅度過大可能會(huì)使銷售代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。變革幅度過小或遲遲才發(fā)力就會(huì)讓競爭對(duì)手蠶食掉你的銷售份額。對(duì)任何銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這都是個(gè)艱難的決定：何時(shí)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，改變團(tuán)隊(duì)的方向？最好的方式是什么？
我們向五位銷售領(lǐng)導(dǎo)專家提出了這些問題，每位專家都針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層介入并改變銷售團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的最佳時(shí)機(jī)和方法給出了不同的見解。如果你正考慮改變團(tuán)隊(duì)方向，應(yīng)優(yōu)先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領(lǐng)導(dǎo)變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開始行動(dòng)。
找到正確的時(shí)機(jī)
談到變革，時(shí)機(jī)是至關(guān)重要的?！白兏锓仍酱?，就越應(yīng)該對(duì)變革的時(shí)機(jī)謹(jǐn)慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的訪問學(xué)者兼《權(quán)利的要素：領(lǐng)導(dǎo)力和影響力經(jīng)驗(yàn)》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒說，“不要搞什么突然襲擊，那樣會(huì)招致混亂?！?/span>
培根說，有一些時(shí)機(jī)可以讓你很“自然”地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向新的方向前進(jìn)。比如發(fā)生了某個(gè)外部事件，使得大家都能接受甚至預(yù)期某種改變的時(shí)候，就是一個(gè)最佳時(shí)機(jī)。舉例來說，不管是在公司高層還是銷售組織的高層發(fā)生人事變動(dòng)，人們都會(huì)期待下面也隨之發(fā)生一些變動(dòng)。另一個(gè)例子是重大戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整導(dǎo)致公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“必須有某種事件導(dǎo)致了進(jìn)行變革的必要，這樣人們才不會(huì)覺得非常突然，”培根說。
“不以外部變化為契機(jī)的突然轉(zhuǎn)變會(huì)引發(fā)問題，”培根警告說，“當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)之類的事情發(fā)生時(shí)，就是絕佳時(shí)機(jī)，此時(shí)你可以說‘來看看需要做些什么吧’。這時(shí)人們就會(huì)覺得不可避免地需要進(jìn)行方向或政策上的改變了?！?/span>
向前看，別回頭
“如果你不知道自己將去向何方，任何道路都會(huì)殊途同歸?！弊钤玎洁斐鲞@樣一句話的是1865 年卡羅爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色-編者注)。但這句話依然適用于如今的銷售組織：如果你不知道自己希望銷售團(tuán)隊(duì)在未來三到五年間達(dá)到什么目標(biāo)，你就不可能知道你的銷售團(tuán)隊(duì)需要朝什么方向前進(jìn)。
總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革的銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者首先必須明白公司的整體戰(zhàn)略方向，其次需要確立可對(duì)組織目標(biāo)形成助力的銷售團(tuán)隊(duì)的長期戰(zhàn)略方針。拉維說，只有這樣，銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者才能評(píng)估完成戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的、戰(zhàn)術(shù)層面的改變。
曾經(jīng)有一家會(huì)計(jì)事務(wù)所找到拉維，請(qǐng)他來做銷售培訓(xùn)。但當(dāng)拉維詢問該事務(wù)所未來三年的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務(wù)所的優(yōu)勢以及事務(wù)所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對(duì)手形成差異化的根源在哪里。
“那家事務(wù)所希望我們培訓(xùn)其銷售人員，但在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，我們能教銷售團(tuán)隊(duì)做什么呢？”他回憶說。比如，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，就無法知道你的銷售架構(gòu)是否正確，銷售薪酬是否設(shè)置合理，或市場覆蓋模式是否最佳。
許多銷售組織，例如那家會(huì)計(jì)事務(wù)所中的銷售組織，其管理方式如同從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對(duì)過去進(jìn)行回顧：我們出售的產(chǎn)品組合是否正確？我們能否及時(shí)送貨？我們的質(zhì)量是否比競爭者更好？但這只是亡羊補(bǔ)牢的做法。
“如果你只是回顧過去，你的企業(yè)惟一能體現(xiàn)差異的地方就只剩下價(jià)格，”拉維警告說，“這不足以構(gòu)成企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略?！?/span>
消除自我保護(hù)的本能
GiANT Impact 公司的CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如果想對(duì)你的銷售團(tuán)隊(duì)真正施加影響，你應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何幫助銷售代表克服自我防護(hù)的本能。庫比塞克是《領(lǐng)導(dǎo)力已死：如何通過影響力復(fù)活領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者。“自我保護(hù)的本能就如同癌癥，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)來說尤其如此，”他說，“如果我作為領(lǐng)導(dǎo)者，想要改變團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向并創(chuàng)造一種新的文化時(shí)，我會(huì)把大部分時(shí)間用來克服這個(gè)問題?！?/span>
自我保護(hù)的本能指的是一個(gè)人過度保護(hù)自己害怕失去的東西。這會(huì)促成短視或自戀的想法，從而導(dǎo)致自私、令人不愉快的行為。如果不進(jìn)行處理，他們擔(dān)心的事情往往就會(huì)真的變成現(xiàn)實(shí)。比如，極度害怕完不成銷售任務(wù)的銷售代表會(huì)變得非常急功近利和在意自我得失，這會(huì)讓人們感到反感-這反過來會(huì)導(dǎo)致他們最害怕的事情：完不成銷售任務(wù)。
庫比塞克記得在他的銷售團(tuán)隊(duì)中有這樣一個(gè)銷售領(lǐng)隊(duì)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)過于擔(dān)心失去工作，以致于他言必談及這個(gè)話題?！霸诮?jīng)濟(jì)蕭條以前，他曾經(jīng)是個(gè)很好的銷售領(lǐng)隊(duì)，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個(gè)令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回憶說，“我們最終不得不讓他離開。”
另一個(gè)銷售代表在公司里的職位更高，但她過于注重保護(hù)自己作為重要人物的形象，結(jié)果變成了一個(gè)令人難以忍受的自以為是的人。她的銷售業(yè)績幾乎是團(tuán)隊(duì)里最差的，為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，并且為了改變自己的行為，她的態(tài)度發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在已經(jīng)成了公司里的銷售亞軍。
“自我保護(hù)的本能是大多數(shù)銷售人員的主要束縛，”庫比塞克總結(jié)說，“如果我想將我的團(tuán)隊(duì)的水平提升一個(gè)層次，我會(huì)協(xié)助確保他們的地位不受威脅。當(dāng)他們的地位不受威脅后，他們開始變得讓人信賴，開始不求回報(bào)地付出?？蛻粼敢飧@樣的人打交道，這使得這些團(tuán)隊(duì)成員的初始目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。”
像共同基金管理人那樣思考
要領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)改變前進(jìn)的方向，需要改變你的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自身工作的看法?！拔医?jīng)常發(fā)現(xiàn)雖然銷售人員了解他們?cè)阡N售過程中的作用，對(duì)于增加收入的作用，但他們不了解自己在整個(gè)業(yè)務(wù)模型中的作用?！敝穷Ｗ稍冇邢薰?DDI) 的全球銷售執(zhí)行副總裁達(dá)萊西奧(Ron Dalesio) 說。他還指出，如果銷售人員能夠更好地理解創(chuàng)造價(jià)值的過程以及他們?cè)谄渲械淖饔?，就?huì)帶來真正的改變。
這么做是為了長期意義上的平衡與可持續(xù)性?！颁N售人員通過成為資產(chǎn)的管理者而為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值，” 達(dá)萊西奧說，“他們需要將自己當(dāng)成資產(chǎn)組合的共同基金管理人，其職責(zé)是在較長的時(shí)間范圍內(nèi)令這些資產(chǎn)的價(jià)值及現(xiàn)金收益率實(shí)現(xiàn)最大化?！?/span>
銷售組織往往注重短期的季度收益，從而導(dǎo)致他們喜歡大額交易。單筆交易（比如兩百萬美元）往往可以提供即時(shí)回報(bào)（無長期回報(bào)），但卻需要抽調(diào)大量你投入到其他客戶處的資源才能完成。“作為共同基金管理人，銷售代表明白，開發(fā)四個(gè)各五十萬美元的客戶要比開發(fā)一個(gè)兩百萬美元的客戶效果好得多，”達(dá)萊西奧說。
除了幫助銷售人員更好地找出能持續(xù)提供價(jià)值的客戶外，管理者還必須重新評(píng)估薪酬方案以鼓勵(lì)長期的客戶增長。例如，達(dá)萊西奧最近與一家高科技硬件制造商合作，該公司通過鼓勵(lì)培養(yǎng)藍(lán)籌客戶（即規(guī)模和歷史均達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的客戶），將總的浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)了二分之一到三分之一。如今，公司的銷售代表保留和培養(yǎng)藍(lán)籌客戶的時(shí)間越長，他們獲得的績效獎(jiǎng)金就越多。結(jié)果是，“他們發(fā)現(xiàn)，自己最重要的客戶的保留比例和增長率都有了很大的提高，”達(dá)萊西奧說，“他們還發(fā)現(xiàn)，來自每位客戶的平均收益也大幅上漲。”
了解愿景
為了讓所有人向著共同的目標(biāo)努力，你需要清晰地描繪愿景。如今在大多數(shù)組織內(nèi)，愿景只是一個(gè)流傳了很久的傳說。愿景印在海報(bào)上，作為抬頭印在公司的信箋上，但卻很少印在銷售團(tuán)隊(duì)的心里。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這可是個(gè)大問題。
“為銷售團(tuán)隊(duì)制定愿景并堅(jiān)持它是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一，”經(jīng)理人培訓(xùn)師兼《內(nèi)在優(yōu)勢：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的十大實(shí)踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一書的作者杰伊(Joelle Jay) 說，“如果你對(duì)一個(gè)組織的成員進(jìn)行民意調(diào)查，會(huì)發(fā)現(xiàn)僅有約30% 的人了解愿景的內(nèi)容。大多數(shù)人都不在意它，也沒想要堅(jiān)持它，因此當(dāng)你希望銷售團(tuán)隊(duì)的所有成員都朝著同一個(gè)方向、同一個(gè)目標(biāo)努力時(shí)，這就會(huì)成為一個(gè)非常大的問題。”
杰伊說，如果你還沒有一個(gè)內(nèi)容清晰并且有號(hào)召力的愿景，那么把它制定出來就是你的當(dāng)務(wù)之急。先問問自己，你對(duì)你的團(tuán)隊(duì)有何期望？你的團(tuán)隊(duì)該如何對(duì)整個(gè)公司的總體愿景有所貢獻(xiàn)？
然后，杰伊還建議就愿景召開聯(lián)合會(huì)議?！肮_討論當(dāng)前的愿景是否適合你的團(tuán)隊(duì)，”她說，“你可以借此制定出更加理想的愿景，打造更加投入的團(tuán)隊(duì)。”最后，正式確定愿景，讓其成為團(tuán)隊(duì)的一部分。
杰伊最近與一家銷售業(yè)績急劇下滑的電信公司合作。該公司引入了一位新的銷售總監(jiān)，這位總監(jiān)迅速為整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)制定了一個(gè)簡單、令人鼓舞的愿景。她逐一拜訪了所有呼叫中心，向每個(gè)人講解這個(gè)愿景；她堅(jiān)持讓人們使用恰當(dāng)?shù)恼Z言將這個(gè)愿景表達(dá)出來。長話短說：銷售業(yè)績很快回升?！斑@歸功于大家收到了一個(gè)清晰、統(tǒng)一的信息，”杰伊回憶說。
能夠激勵(lì)人們的不是只有數(shù)字。如果銷售人員的工作僅僅只是為推銷產(chǎn)品而掃除一個(gè)又一個(gè)障礙，他們的工作熱情很快就會(huì)耗盡。不過，如果他們明白其產(chǎn)品或解決方案能給客戶公司帶來的變化，就會(huì)更加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。
