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作為任何企業(yè)對(duì)于應(yīng)收賬款的管理，不論采取何種方式，其最終的落腳點(diǎn)在于將應(yīng)收賬款按時(shí)進(jìn)行清結(jié)，對(duì)于企業(yè)來講一切針對(duì)應(yīng)收賬款的管理方法都只是手段，回款才是進(jìn)行應(yīng)收賬款管理的最終目的，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)回款企業(yè)才能保持企業(yè)這個(gè)肌體有新鮮的血液流入，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)由小到大的發(fā)展，只有實(shí)現(xiàn)回款企業(yè)才能有充裕的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，才能有資金用于新技術(shù)的使用、產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)備的更新，企業(yè)才有充裕的資金用于產(chǎn)品的宣傳、市場(chǎng)的開發(fā)和品牌的建立，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

在產(chǎn)品營銷的實(shí)踐中，很多生產(chǎn)企業(yè)在對(duì)待應(yīng)收賬款的清結(jié)上雖然采取了上面兩章所講的各種各樣的手段進(jìn)行債權(quán)的維護(hù)，但是受各自產(chǎn)品特性和行業(yè)特點(diǎn)的決定，很多企業(yè)在應(yīng)收賬款管理的問題上另辟蹊徑，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況通過不斷加強(qiáng)自身各方面的改進(jìn)，并在實(shí)踐的操作中采取了適合自身企業(yè)特點(diǎn)的應(yīng)收賬款管理模式，不僅維護(hù)了良好的客情關(guān)系，同時(shí)也是企業(yè)的應(yīng)收賬款的管理問題得到了很好的解決。

一、利用產(chǎn)品品牌影響力進(jìn)行催款

國際營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，高品質(zhì)工業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)時(shí)中國企業(yè)需要從品牌上獲得30%的利潤而不是10%—15%的市場(chǎng)加工費(fèi)。擁有品牌之后，工業(yè)品企業(yè)可以利用品牌對(duì)客戶的吸引力、品牌拉動(dòng)力來獲取更大的利潤空間、更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和長遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升工業(yè)品抗危機(jī)能力，與此同時(shí)企業(yè)還可以利用自身產(chǎn)品品牌對(duì)客戶的吸引力對(duì)應(yīng)收賬款也有著很好的管理作用。

案例：

某化纖生產(chǎn)企業(yè)，是一家在國際上非常知名的化纖生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的“××”牌化纖產(chǎn)品作為紡紗廠和織造廠的一種生產(chǎn)原料，長時(shí)間被紡紗廠和織造廠作為一種必不可少的原材料在進(jìn)行使用，雖然國內(nèi)也有很多生產(chǎn)企業(yè)也在同樣生產(chǎn)該類產(chǎn)品，采取比該品牌更為優(yōu)惠的賒欠銷售政策進(jìn)行市場(chǎng)爭(zhēng)奪，但是在市場(chǎng)上的銷售情況卻是不盡人意，不僅銷量小而且應(yīng)收賬款問題非常嚴(yán)重，而該品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售中不僅不存在賒欠的問題同時(shí)銷售量往往讓同行望塵莫及，那么究竟是什么原因造成該品牌比市場(chǎng)上同類產(chǎn)品暢銷而且還沒有應(yīng)收賬款之患呢？

原來作為該品牌產(chǎn)品在產(chǎn)品上市之初企業(yè)就另辟蹊徑，采取了和同類工業(yè)品不同的做法，其成功市場(chǎng)策略就是在消費(fèi)終端市場(chǎng)上建立自己的品牌。

首先該品牌在產(chǎn)品上市之初一改過去絕大多數(shù)工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品（原輔材料、零部件）進(jìn)入市場(chǎng)后總是埋頭于研發(fā)、數(shù)據(jù)、專業(yè)參數(shù)表、無休止地拜訪下游廠家推銷，以噸為單位的價(jià)格談判、被動(dòng)地接受定單，產(chǎn)品毫無品牌形象，遠(yuǎn)離終端、遠(yuǎn)離消費(fèi)，即使投放一點(diǎn)廣告，也是局限于專業(yè)刊物的做法，而是通過通過具有可持續(xù)性發(fā)展的整合營銷計(jì)劃，鎖定最終消費(fèi)者中的中高收入人群，賦予品牌強(qiáng)烈的時(shí)尚印記，建立清晰的品牌聯(lián)想，培育了消費(fèi)者的忠誠度，直接與最終用戶建立了品牌聯(lián)系，通過提高產(chǎn)品品牌的知名度，然后得到他們的喜愛和擁護(hù)，讓他們希望自己的服裝中能夠擁有該品牌，從而進(jìn)一步影響布料及成衣的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商。

其次、在產(chǎn)品后期的營銷上改變了產(chǎn)業(yè)鏈中上游產(chǎn)品只注重“推”的營銷模式，注重“推拉結(jié)合”，擴(kuò)大品牌與消費(fèi)者的接觸面，大膽直接地接近終端消費(fèi)者，塑造品牌形象與品牌內(nèi)涵——加大對(duì)消費(fèi)者的品牌傳播——消費(fèi)者認(rèn)可接受——提高含含“該品牌”原料的產(chǎn)品銷量與價(jià)格——提升下游廠家使用“該品牌”原料的動(dòng)力與信心——廠家主動(dòng)增加訂單量，合作日益穩(wěn)定。

第三、將品牌名稱變成一個(gè)品類的代名詞即產(chǎn)品原料的品牌化，不僅將一個(gè)復(fù)雜不容易表述的工業(yè)產(chǎn)品演化成為一個(gè)時(shí)尚、流行，能夠帶來美好生活可以感知的品牌，同時(shí)將以前消費(fèi)者判斷原料成分的判別方式，變成了一種看該品牌標(biāo)牌就產(chǎn)生信賴感，甚至馬上購買的“催化劑”，形成品牌影響力、號(hào)召力已這樣一個(gè)無形的“場(chǎng)”，使忠誠的消費(fèi)者聚集在這個(gè)“場(chǎng)”的周圍，攻克消費(fèi)者心理的先發(fā)優(yōu)勢(shì)成為了維系客戶忠誠的重要法寶。

正是采取這樣的辦法，把一種專業(yè)性極強(qiáng)的工業(yè)產(chǎn)品做成了品牌。當(dāng)使用的下游產(chǎn)品在市場(chǎng)上俏銷時(shí)候，各紗廠、面料廠求購該品牌原料的熱情也水漲船高，產(chǎn)品的銷售價(jià)格分外堅(jiān)挺，銷量持續(xù)上升，銷售供不應(yīng)求，應(yīng)收賬款問題也就不存在了。

二、利用產(chǎn)品技術(shù)特性要求進(jìn)行催款

在產(chǎn)品的營銷活動(dòng)中，尤其針對(duì)工業(yè)品特別是復(fù)雜的儀器設(shè)備銷售過程中，由于用戶對(duì)企業(yè)依賴性很高，需要供應(yīng)商對(duì)用戶進(jìn)行一定的培訓(xùn)和后期的售后服務(wù)工作，才能保證設(shè)備正常的運(yùn)行，很多企業(yè)在應(yīng)收賬款的管理工作中就很好的運(yùn)用了企業(yè)在設(shè)備技術(shù)上所具有的先決條件和優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)專有技術(shù)的獨(dú)享權(quán)和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。對(duì)客戶的應(yīng)收賬款通過技術(shù)控制從而打到了不戰(zhàn)而屈人之兵的目的，使企業(yè)的應(yīng)收賬款管理工作順?biāo)樦?span>。

案例：

北京某一設(shè)備制造企業(yè)，主要是從事用于飲料和乳品生產(chǎn)滅菌設(shè)備生產(chǎn)的一家高科技企業(yè)，該企業(yè)在其發(fā)展之初由于沒有自己的核心技術(shù)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力非常弱，為了擴(kuò)大企業(yè)的銷售量盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，企業(yè)在前期的銷售中采取了大量的賒銷方式來擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率，雖然通過采取賒銷的方式起到了占領(lǐng)市場(chǎng)的目的，但是接踵而至的矛盾問題也逐步呈現(xiàn)出來，主要的問題出現(xiàn)在設(shè)備款難要的問題，雖然企業(yè)通過采取了法律訴訟、上門討債等等種種方式對(duì)外在的應(yīng)收賬款有了很好的清欠，但是由于外出討債和法律訴訟產(chǎn)生的龐大費(fèi)用最終將企業(yè)的利潤盤剝殆盡，企業(yè)最終只是賺了一點(diǎn)辛苦錢，進(jìn)入2004年以后隨著企業(yè)技術(shù)力量的加強(qiáng)，一些新的技術(shù)逐步被運(yùn)用到新產(chǎn)品上去，尤其對(duì)于設(shè)備關(guān)鍵點(diǎn)的數(shù)字技術(shù)的運(yùn)用是該企業(yè)不僅產(chǎn)品質(zhì)量上有了一個(gè)飛躍，同時(shí)在對(duì)采購企業(yè)技術(shù)控制上也有了新的突破，此時(shí)該企業(yè)為了能夠更好的開闊市場(chǎng)，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，在對(duì)采購企業(yè)的付款條件上根據(jù)同行的實(shí)際情況采取了預(yù)訂貨款支付金優(yōu)惠的辦法來吸引客戶，但是在采購合同上明確了各個(gè)款項(xiàng)的具體支付時(shí)間，由于前期的支付費(fèi)用較少該企業(yè)的舉動(dòng)對(duì)客戶有著很大的誘惑力，很對(duì)客戶紛紛上們訂貨，企業(yè)的產(chǎn)銷兩旺，同時(shí)各個(gè)客戶在尾款付款期限將至之前都紛紛將尾款按期打到該公司的賬戶上去了，企業(yè)的應(yīng)收賬款在沒有專人去盯的情況下保持了應(yīng)收賬款100％的回收，究竟是什么原因讓客戶如此心甘情愿的按時(shí)將貨款匯至該公司的帳上去呢？通過了解發(fā)現(xiàn)，由于該企業(yè)自身技術(shù)力量的提高，該企業(yè)一方面在該設(shè)備的核心關(guān)鍵配件上采取了關(guān)鍵配件企業(yè)專控的銷售手段，另一方面在對(duì)設(shè)備的數(shù)控技術(shù)上采取了密碼鎖機(jī)的控制技術(shù)，對(duì)于客戶在付款時(shí)間還有10天的時(shí)候該設(shè)備的數(shù)控表顯示界面上就會(huì)出現(xiàn)提醒設(shè)備的使用企業(yè)在×年×月應(yīng)支付貨款的信息，在第5天的時(shí)候就會(huì)在開機(jī)前進(jìn)行自動(dòng)的3分鐘關(guān)機(jī)，并再次提醒使用企業(yè)支付貨款的信息，如果生產(chǎn)企業(yè)逾期還不能將貨款按時(shí)打至公司帳戶，到具體的付款時(shí)間該設(shè)備就會(huì)自動(dòng)關(guān)機(jī)，并提示生產(chǎn)企業(yè)必須輸入密碼方能開機(jī)，而密碼的具體數(shù)字只有該公司的財(cái)務(wù)人員針對(duì)不同的企業(yè)有相關(guān)的記錄，對(duì)于很多企業(yè)而言由于買了一個(gè)設(shè)備是為了生產(chǎn)而用，因此在面臨停機(jī)的時(shí)候都會(huì)乖乖的將設(shè)備款打至該公司的帳戶索要回密碼，對(duì)于有些具有一定技術(shù)水平的設(shè)備使用企業(yè)雖然能夠進(jìn)行解碼，但是由于核心設(shè)備配件只有廠家獨(dú)有，一般為了不貪小失大也都如期將貨款進(jìn)行支付，該企業(yè)通過對(duì)技術(shù)上的有效利用很好的實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的掌控。

三、利用企業(yè)盈利模式進(jìn)行催款

傳統(tǒng)的工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)其主要的盈利模式來源于銷售產(chǎn)品從而獲取利潤，工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)只是下游客戶的眾多供應(yīng)商中的一員，在這種情況下工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品只是屬于配屬性工業(yè)品，從而造成工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)面臨同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或者替代產(chǎn)品很多的局面，由此也產(chǎn)生工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)收賬款問題難以解決的問題，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)主導(dǎo)戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的盈利模式也在發(fā)生著翻天覆地變化，很多工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的盈利模式已經(jīng)由過去單純依靠賣產(chǎn)品的模式轉(zhuǎn)向在賣產(chǎn)品的同時(shí)給予客戶提供解決方案的盈利模式上，主要變現(xiàn)在兩個(gè)方面上，一是工業(yè)品企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上的每一次變革，都可能會(huì)給下游客戶帶來生產(chǎn)方式上的革命，這是“幫客戶成功”，具有很強(qiáng)的主動(dòng)性與競(jìng)爭(zhēng)力。一是下游客戶發(fā)起的生產(chǎn)方式變革，也需要工業(yè)品企業(yè)的迎合與適應(yīng)，否則將喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是“追隨客戶成功”。通過這種模式的轉(zhuǎn)變使客戶在工業(yè)品能生產(chǎn)企業(yè)面前如同患者在醫(yī)生面前一樣由過去的主導(dǎo)者變?yōu)槭苤渲?，從而使工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)擁有更大的話語權(quán)，從而很好的解決了工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)賣產(chǎn)品難和結(jié)款難的問題。

1999年，蒙牛正處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨著新產(chǎn)品的抉擇難題。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上高價(jià)的利樂磚牛奶擺滿貨架，而百利包、聚脂包裝的產(chǎn)品也比比皆是。此時(shí)，利樂公司中國市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人去找牛根生，但并不是直接談設(shè)備和包裝材料采購問題，而是從蒙牛創(chuàng)業(yè)的角度，幫助蒙牛從規(guī)劃工廠、建設(shè)生產(chǎn)線和開發(fā)新產(chǎn)品等一攬子發(fā)展計(jì)劃方面提供解決方案。最后，在利樂公司的幫助下，通過分析鎖定在常溫液態(tài)奶這個(gè)項(xiàng)目上，蒙牛選擇了市場(chǎng)空白點(diǎn)中價(jià)位鮮奶，通過采取利樂枕這個(gè)包裝形式使蒙牛的發(fā)展模式完全不同于伊利，規(guī)避了與伊利的正面沖突，實(shí)踐證明由于利樂枕包裝正符合這個(gè)價(jià)位，利樂枕牛奶從此在中國市場(chǎng)上火了起來。而蒙牛在中國市場(chǎng)上作為最先采用利樂枕的生產(chǎn)企業(yè)，其顛覆了市場(chǎng)上既有的產(chǎn)品規(guī)則，獲得了全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，很快就取得了很大的市場(chǎng)份額，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。利樂公司通過此舉不僅順利的銷售出自己的利樂枕生產(chǎn)線同時(shí)也讓讓自己獲得了蒙牛這個(gè)穩(wěn)定的大客戶。實(shí)際上，如果當(dāng)初蒙牛采取利樂磚，結(jié)果可能就大相徑庭了。2003年3月，世界著名的無菌紙包裝生產(chǎn)商、利樂首席執(zhí)行官蔡爾柏赴蒙牛乳業(yè)集團(tuán)，親手將“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”的獎(jiǎng)牌授予蒙牛總裁牛根生。這標(biāo)志著蒙牛利樂枕產(chǎn)銷量居全球第一，蒙牛不僅是全球最大的利樂枕牛奶制造商，而且是所有使用這一包裝的液態(tài)飲料廠家中的老大。利樂提供給蒙牛的不僅僅是設(shè)備或者包材，也不僅僅是服務(wù)，而是一種生意的解決方案。更關(guān)鍵的是，因?yàn)槔麡窞槊膳Ｌ峁┝艘环N獨(dú)特的生產(chǎn)方式，使蒙牛利樂枕牛奶為消費(fèi)者創(chuàng)造了一種獨(dú)特的生活方式，即常溫保存、無菌包裝、口味純正、新鮮衛(wèi)生的牛奶新品項(xiàng)。利樂公司通過自己的盈利模式在幫助客戶成功，同時(shí)也成功了自己。

生產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)的盈利模式對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的管理要想取得很好的效果和實(shí)現(xiàn)目的，作為生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品的提供上或者解決方案上必須要滿足三個(gè)條件：

一是要幫助客戶提升速度與效率，包括新產(chǎn)品開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)效率、市場(chǎng)營銷效率等等；二是要幫助客戶降低作業(yè)成本，包括采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、物流成本等等；三是要能夠幫助客戶提升經(jīng)濟(jì)效益，包括“開源”獲利及“節(jié)流”獲利。

四、建立企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于應(yīng)收賬款的產(chǎn)生原因其中有一點(diǎn)是由于企業(yè)對(duì)銷售考核考核制度的不健全造成企業(yè)應(yīng)收賬款問題的產(chǎn)生，而為了很好的解決應(yīng)收賬款的問題有時(shí)同樣也需要企業(yè)自身通過對(duì)內(nèi)考核機(jī)制的改變來達(dá)到解決應(yīng)收帳款管理問題，所謂解鈴還須系玲人正是這個(gè)道理。

天華公司是專門從事的電器配件生產(chǎn)一家企業(yè)，由于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，產(chǎn)品銷售遍布全國各地，擁有很多客戶，企業(yè)的銷售一直表現(xiàn)的非常出色，但是到年底進(jìn)行結(jié)算時(shí)發(fā)現(xiàn)，雖然2004年企業(yè)的總銷售額為3.5億元，但是應(yīng)收賬款達(dá)2億元，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流嚴(yán)重不暢，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營，而究其根本造成這種狀況的原因在于：由于銷售盲目賒欠過多導(dǎo)致的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．銷售考核制度不完善；

第一、公司常在銷售貨款還沒有完全收回時(shí)，就全部結(jié)算銷售人員的獎(jiǎng)金，對(duì)應(yīng)收賬款款回收事不關(guān)心，銷售人員自然缺乏追繳動(dòng)力，賒欠款越積越多。

第二、客戶開發(fā)費(fèi)用管理不善，虛報(bào)客戶開發(fā)費(fèi)用的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。虛報(bào)費(fèi)用來得輕松，甚至成了部分業(yè)務(wù)員的主要收入，銷售提成、應(yīng)收賬款的追繳激勵(lì)則難有成效，開發(fā)新客戶更沒了動(dòng)力。

第三、每個(gè)銷售人員都有任務(wù)指標(biāo)，任務(wù)指標(biāo)過高時(shí)，就會(huì)放寬客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)人員自然“搶到一個(gè)賺一個(gè)”，開發(fā)客戶草率。

2．客戶管理和開發(fā)制度不完善；

第一、業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶時(shí)，缺乏嚴(yán)格的客戶信譽(yù)審核制度，監(jiān)督客戶不力，沒有隨時(shí)掌握客戶的資金財(cái)務(wù)狀況，造成應(yīng)收賬款的回收難題。

第二、客戶的信息全部分散在銷售人員手里，缺乏統(tǒng)一管理，銷售人員各自為戰(zhàn)，客戶開發(fā)不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。

第三、公司缺少客戶信用評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，缺乏必要的客戶信息管理和客戶資信調(diào)查，選擇客戶草率：報(bào)價(jià)、投標(biāo)流程，全憑銷售員一張嘴定價(jià)，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章；客戶資源無法共享，業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)，客戶資信判斷失誤，收款風(fēng)險(xiǎn)陡增。

針對(duì)以上種種情況，天華公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為要徹底解決公司應(yīng)收賬款過大的局面，作為企業(yè)必須從如何提高業(yè)務(wù)人員的積極性上入手，通過調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性方面入手來實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)收賬款的控制，同時(shí)也需要對(duì)財(cái)務(wù)在客戶管理上進(jìn)行全面的考核，通過對(duì)財(cái)務(wù)應(yīng)收賬款的考核和客戶管理上來加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)上對(duì)應(yīng)收賬款的管理力度，為此天華公司針對(duì)應(yīng)收賬款問題制定了以下的解決方案。

一、建立銷售人員應(yīng)收賬款與獎(jiǎng)罰掛鉤的考核制度，具體做法：

1、建立銷售貨款回收誰銷售誰負(fù)責(zé)的管理原則，將銷售業(yè)績的考核由過去只注重賬面銷售額的考核機(jī)制轉(zhuǎn)為以回款額為考核目標(biāo)的考核體制，規(guī)定按照銷售額回收額為基礎(chǔ)進(jìn)行銷售人員工資和銷售提成的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

2、針對(duì)業(yè)務(wù)人員每月完成銷售額的基礎(chǔ)上根據(jù)回款比例進(jìn)行銷售提成的結(jié)算，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)銷售的回款率；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

天華公司銷售提成計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)

3、對(duì)于每年末銷售任務(wù)完成率達(dá)到80％以上，應(yīng)收帳款律低于10％的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)按照銷售提成比例進(jìn)行計(jì)算，獎(jiǎng)勵(lì)額度不低于1‰。

二、對(duì)陳年舊賬，公司建立了分類催收管理制度，具體做法：

A類欠款：半年內(nèi)欠款一直沒有動(dòng)靜的。其責(zé)任部門是銷售部，在財(cái)務(wù)部的配合下核準(zhǔn)款項(xiàng)，督促該項(xiàng)目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計(jì)劃和結(jié)算情況。

B類欠款：超過18個(gè)月仍未收回的，或者超過合同約定1年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負(fù)責(zé)清收這類欠款，暫停負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的銷售工作，停發(fā)底薪和獎(jiǎng)金（按照清收進(jìn)度，只可少量透支提成來維持生計(jì)），劃歸“清欠辦”，全職負(fù)責(zé)收款。

C類欠款：是轉(zhuǎn)入清欠辦半年后仍然沒能解決的項(xiàng)目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉(zhuǎn)交公司法律事務(wù)辦公室負(fù)責(zé)，用法律手段追繳欠款。

在針對(duì)以上3類客戶應(yīng)收賬款分類管理后，為調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員和相關(guān)人員的積極性，天華公司又單獨(dú)針對(duì)三類欠款的難易程度制定了，清欠款的獎(jiǎng)勵(lì)制度。如：

3、三、加強(qiáng)合同履約的過程管理。

建立財(cái)務(wù)與銷售應(yīng)收賬款率掛鉤考核的管理辦法是財(cái)務(wù)在起到監(jiān)督管理的作用的同時(shí)，參與銷售部門的管理，主要做法是：

細(xì)化考核周期：每月25號(hào)之前，市場(chǎng)部與財(cái)務(wù)部共同核實(shí)每個(gè)項(xiàng)目的回款進(jìn)度，向銷售部及相關(guān)業(yè)務(wù)人員下達(dá)下月收款任務(wù)書，對(duì)應(yīng)收賬款賬齡小于1個(gè)月、2個(gè)月、3個(gè)月和六個(gè)月以上的進(jìn)行不同的銷售提成制度，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員及早收款，并按月考核回款，即市場(chǎng)部將記錄每個(gè)業(yè)務(wù)人員每月的回款完成進(jìn)度，沒能按期完成的，相應(yīng)降低提成比例。

導(dǎo)入預(yù)警機(jī)制:由公司銷售部和財(cái)務(wù)部合作，每月出具《月應(yīng)收賬款分析表》，分析客戶應(yīng)收賬款情況，并向客戶發(fā)送較為正式的工作聯(lián)系函，督促客戶及時(shí)還款。連發(fā)三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結(jié)清后再恢復(fù)供貨。

四、加強(qiáng)對(duì)客戶的管理

1、老客戶資源整合。

從清理合同入手，分析整理核實(shí)確認(rèn)以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據(jù)客戶經(jīng)營情況、信用評(píng)估狀況、項(xiàng)目規(guī)模等，將客戶分為戰(zhàn)略客戶、重要客戶和一般客戶（比例大約是2∶3∶5），并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。

戰(zhàn)略客戶：要求公司營銷副總級(jí)別以上的領(lǐng)導(dǎo)每季度至少對(duì)客戶高層拜訪一次。戰(zhàn)略客戶在產(chǎn)品價(jià)格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當(dāng)面敲定，同時(shí)調(diào)查客戶滿意度；銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內(nèi)容包括客情溝通、服務(wù)協(xié)調(diào)、回款、突發(fā)事件等，銷售人員還要提供現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)、及時(shí)解決量差問題、協(xié)調(diào)配送、工程結(jié)算等。

重要客戶：銷售部經(jīng)理參與拜訪，實(shí)現(xiàn)中層對(duì)接，同時(shí)檢查服務(wù)質(zhì)量，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。

一般客戶：由相關(guān)銷售人員定期跟蹤。

2、規(guī)范新客戶開發(fā)動(dòng)作和資信調(diào)查。

銷售人員開發(fā)新客戶時(shí)，必須在銷售部內(nèi)登記信息后才能開展。具體措施有：

銷售人員負(fù)責(zé)收集和整理潛在客戶的詳細(xì)信息（除了注冊(cè)資金、規(guī)模狀況等來自工商、稅務(wù)的官方信息之外，尤其要搜集來自民間的信用信息，比如誠信、付款口碑等），而且必須將潛在客戶資料在周末例會(huì)上及時(shí)匯報(bào)，然后由銷售部負(fù)責(zé)人二次審查和篩選，協(xié)助確定潛在客戶。

進(jìn)入拿單階段，銷售部會(huì)派出其他人員參與合同條款的洽談，每次洽談后，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的銷售人員必須填寫拜訪記錄和客戶表現(xiàn)情況，交由市場(chǎng)部統(tǒng)一整理匯總，建立檔案。

最終簽訂客戶時(shí)，銷售部還將邀請(qǐng)市場(chǎng)部（積累有詳細(xì)的市場(chǎng)信息和客戶信息）和財(cái)務(wù)部（與銀行有密切聯(lián)系，可得到客戶的借貸還款等信用評(píng)價(jià)）共同參與，經(jīng)會(huì)審后（尤其針對(duì)價(jià)格），報(bào)分管副總審批，方可簽約。之后市場(chǎng)部對(duì)新客戶建立《客戶信息檔案》。

對(duì)信譽(yù)較差的客戶，應(yīng)嚴(yán)格限制交易條件，比如要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，不給授信額度；出現(xiàn)違規(guī)即給以制裁，比如立即停止供貨。

3、激勵(lì)開發(fā)新客戶。

調(diào)整客戶開發(fā)費(fèi)用：老客戶的開發(fā)費(fèi)用相對(duì)較少，一般控制在1‰以內(nèi)，新客戶的開發(fā)費(fèi)用較大，一般在2－3‰左右。

調(diào)整老客戶的銷售提成比例：老客戶的收入提成比例是1‰，提高新客戶的提成比例，達(dá)到3‰（根據(jù)客戶的工程量大小建立梯度），激勵(lì)業(yè)務(wù)人員開發(fā)新客戶。

通過一系列激勵(lì)政策的設(shè)施，天華公司業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員的積極性被充分的調(diào)動(dòng)起來，經(jīng)過短短的6個(gè)月時(shí)間，天華公司不僅業(yè)務(wù)量大大增加，而且和客戶的關(guān)系出現(xiàn)良性的發(fā)展，企業(yè)的應(yīng)收賬款卻由過去的2億元降低到不到3000萬元，企業(yè)的資金狀況進(jìn)入了一個(gè)良好的狀態(tài)。

五、完善內(nèi)部管理程序

企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款的主要目的是為了擴(kuò)大銷售，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，其管理目標(biāo)就是追求利潤。就其本質(zhì)而言，應(yīng)收賬款可以看作是企業(yè)為了擴(kuò)大銷售和盈利而進(jìn)行的投資，但是很多企業(yè)由于企業(yè)缺乏內(nèi)部的管理程序，對(duì)應(yīng)收賬款管理不重視造成很多良性的應(yīng)收賬款最后變?yōu)榇魤馁~，據(jù)國外專門負(fù)責(zé)收款的機(jī)構(gòu)的研究表明，賬款逾期時(shí)間與平均收款成功率成反比，賒銷期在60天之內(nèi)，要回的可能性為100％；在100天之內(nèi)，要回的可能性為80％；在180天內(nèi)，要回的可能性為50％；超過12個(gè)月，要回的可能性為10％，造成企業(yè)應(yīng)收賬款產(chǎn)生原因固然有很多，但是其中最主要的原因就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)應(yīng)收賬款管理缺少方式和方法，實(shí)踐證明企業(yè)通過對(duì)內(nèi)部管理程序的建立對(duì)于企業(yè)而言可以減少至少應(yīng)收賬款呆、壞賬率的80％以上，因此在產(chǎn)品營銷的實(shí)踐中，通過對(duì)內(nèi)部管理程序的建立成為企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制一種基本和常見的方法。

沈陽某機(jī)械設(shè)備制造公司，作為一家大型設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)產(chǎn)品主要銷售至全國個(gè)大小加工企業(yè)，企業(yè)年銷售額高達(dá)到十幾個(gè)億，但是企業(yè)的應(yīng)收賬款額度一直保持占整體銷售額的10％以下，企業(yè)不僅現(xiàn)金流充裕而且企業(yè)的經(jīng)營效益也表現(xiàn)出良好的態(tài)勢(shì)，成為眾多設(shè)備制造企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，對(duì)于該企業(yè)取得成績作為該廠的負(fù)責(zé)人李成功在經(jīng)驗(yàn)介紹時(shí)認(rèn)為，企業(yè)之所以能夠取得這樣成績主要在于企業(yè)在實(shí)際工作中，應(yīng)收賬款實(shí)行事前、事中和事后的全過程控制，加速應(yīng)收賬款回籠，減少壞賬，確保企業(yè)經(jīng)營利潤的最終實(shí)現(xiàn)。

（一）事前控制

1、客戶信用管理。

（1）建立客戶檔案，開展信用評(píng)價(jià)。企業(yè)對(duì)每一位業(yè)務(wù)人員要求在進(jìn)行客戶選擇時(shí)，必須細(xì)致地做好客戶的資信調(diào)查，收集客戶的企業(yè)性質(zhì)、法定代表人、注冊(cè)資金、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營規(guī)模、信譽(yù)等資料，建立客戶檔案，為信用評(píng)價(jià)提供相對(duì)完整和科學(xué)的依據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)根業(yè)務(wù)人員提報(bào)的客戶資料根據(jù)客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件和連續(xù)性等標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行客戶信用評(píng)定。根據(jù)客戶信用評(píng)定結(jié)果，選擇優(yōu)質(zhì)的客戶開展銷售業(yè)務(wù)，建立健全營銷網(wǎng)絡(luò)。

（2）制定信用額度，控制應(yīng)收賬款規(guī)模。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶近期的銷售計(jì)劃完成情況和貨款支付情況，給予客戶相應(yīng)的信用額度的授權(quán)即企業(yè)對(duì)某一客戶愿意承擔(dān)最大賒銷限額，并確定賒銷金額的大小和期限的長短。財(cái)務(wù)部門及時(shí)辦理貨款結(jié)算、記賬及對(duì)賬等手續(xù)，如實(shí)反映客戶的信用額度使用情況，防止出現(xiàn)差錯(cuò)。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門建立信用額度動(dòng)態(tài)管理和預(yù)警機(jī)制管理和控制信用額度，從而有效地控制企業(yè)賒銷規(guī)模。

（3）建立健全賒銷審批制度。對(duì)于授予客戶的信用額度，必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可起用并錄入客戶檔案。在銷售過程中，銷售部門應(yīng)嚴(yán)格據(jù)此限額控制交易量，不得突破，若客戶信用額度發(fā)生變動(dòng)，還必須辦理報(bào)批和備案手續(xù)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)信用限額的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和分析，確保信用限額制定的安全。勝和合理性。

2、完善銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部分工，明確崗位職責(zé)，責(zé)任落實(shí)到位。企業(yè)應(yīng)根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——銷售與收款》的規(guī)定，建立崗位責(zé)任制，健全銷售預(yù)算、發(fā)貨、倉庫管理、獎(jiǎng)懲及清欠等管理制度，明確崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作流程。企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的合同洽談、配貨及發(fā)貨、開票、出門及收款等業(yè)務(wù)均由不同部門的人員完成，確保不相容崗位相互分離，以便各部門間相互制約、相互監(jiān)督和相互稽核，避免出現(xiàn)舞弊行為。如銷售部門主要負(fù)責(zé)處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策、催收貨款等工作；財(cái)會(huì)部門主要負(fù)責(zé)銷售款項(xiàng)結(jié)算記錄、對(duì)賬和督促管理貨款回收；發(fā)貨部門主要負(fù)責(zé)審核銷售發(fā)貨單據(jù)、辦理配貨及發(fā)貨等工作；清欠辦公室應(yīng)及時(shí)召開清欠會(huì)議督促銷售部門的清欠工作，負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的法律訴訟及追討，制定清欠及考核制度。以上各崗位應(yīng)恪盡職守，認(rèn)真負(fù)責(zé)，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲合理，最大限度地提高應(yīng)收賬款的回收率，縮短應(yīng)收賬款的收賬周期，減少呆賬。

3、建立應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備制度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的規(guī)定，企業(yè)根據(jù)在期末分析各項(xiàng)應(yīng)收賬款的可收回性，預(yù)計(jì)可能產(chǎn)生的壞賬損失，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定計(jì)提壞賬準(zhǔn)備的政策，明確計(jì)提壞賬的范圍、提取方法、賬齡的劃分和提取比例等事項(xiàng)。

4、開展賒銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)。通過對(duì)銷售人員進(jìn)行賒銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高其職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能，分析應(yīng)收賬款的成因、對(duì)策及責(zé)任，介紹收款的方式和技能，以及對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)價(jià)的方法，增強(qiáng)銷售人員的防范意識(shí)。

（二）事中控制

1、加強(qiáng)合同管理，規(guī)范經(jīng)營行為。企業(yè)銷售業(yè)務(wù)實(shí)行合同管理制度，授權(quán)有關(guān)人同與客戶簽訂銷售合同。對(duì)于金額重大的銷售合同應(yīng)當(dāng)通過法律顧問等專業(yè)人員審核把關(guān)。未經(jīng)授權(quán)，任何人不得隨意簽訂銷售合同。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真開展合同評(píng)審工作，對(duì)客戶提出的標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、交貨期、交貨地點(diǎn)、付款方式及違約責(zé)任進(jìn)行認(rèn)真審查，并決定是否接受訂單。一旦接受，企業(yè)要按合同要求組織生產(chǎn)與交貨，確保全面履行合同。銷售合同一經(jīng)簽訂，不得隨意變更，如有變更雙方應(yīng)充分協(xié)商，達(dá)成一致后簽訂補(bǔ)充合同或新合同，以維護(hù)購銷雙方的合法權(quán)益。

2、加強(qiáng)銷售業(yè)務(wù)處理過程的管理。對(duì)收款、開具提貨單、發(fā)貨、結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，是應(yīng)收賬款控制的關(guān)鍵所在。

（1）收款?？蛻羲徒坏呢浛?，財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)開具收據(jù)，并進(jìn)行賬務(wù)處理。對(duì)于收到的匯票、支票等及時(shí)辦理收賬手續(xù)；對(duì)于收到的銀行承兌匯票及時(shí)辦理查詢，確保真實(shí)有效。

（2）開具提貨單。對(duì)照合同根據(jù)客戶要求開具提貨單，并送交客戶簽收。

（3）發(fā)貨。運(yùn)輸部門根據(jù)提貨單組織發(fā)貨，確保貨物的規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量正確無誤。

（4）結(jié)算。發(fā)貨后，根據(jù)提貨單等及時(shí)向客戶開具發(fā)票，辦理貨款結(jié)算。

3、選擇先進(jìn)的結(jié)算方式。企業(yè)可在合同中約定購買方必須帶款提貨，否則不發(fā)貨。同時(shí)企業(yè)也充分利用網(wǎng)上銀行、實(shí)時(shí)匯兌等先進(jìn)的結(jié)算手段，加速資金回籠。

（三）事后控制

1、實(shí)行銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部審計(jì)工作。企業(yè)定期或不定期開展銷售業(yè)務(wù)專項(xiàng)審計(jì)，檢查銷售內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況，防范因管理不善而出現(xiàn)挪用、貪污及資金體外循環(huán)等問題，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2、建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度和應(yīng)收賬款催收制度。財(cái)務(wù)部門每月25日定時(shí)開展應(yīng)收賬款賬齡分析工作，分析企業(yè)可以確定多少欠款在信用期內(nèi)，多少欠款超過了信用期，超過時(shí)間的長短和款項(xiàng)所占比例，以及有多少欠款會(huì)因拖欠時(shí)間太長而可能成為壞賬，對(duì)應(yīng)收賬款回收情況進(jìn)行監(jiān)督。并據(jù)此據(jù)此，按照賬齡長短，制定出經(jīng)濟(jì)可行的收賬政策，采取靈活多樣的催討方式（如書信聯(lián)系、電話聯(lián)系、上門催討和訴諸法律手段等方式）催討貨款，以設(shè)法收回欠款。

3、實(shí)行貨款回籠業(yè)績考核和責(zé)任追究制?！皼]有考核的管理是無效的管理，沒有量化指標(biāo)的考核是無效的考核”。按照“誰銷售，誰收款”原則將貨款回籠分解到每個(gè)銷售人員身上，并制定切實(shí)可行的收款計(jì)劃，明確收款金額和期限。每月10日根據(jù)貨款回籠計(jì)劃完成情況對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績考核，在獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。對(duì)于因人為原因造成款項(xiàng)無法收回的，追究銷售人員的責(zé)任，并責(zé)令其賠償，嚴(yán)重的追究其刑事責(zé)任。

4、實(shí)行定期對(duì)賬制度，確保債權(quán)金額正確有效。企業(yè)財(cái)務(wù)部門定期每三個(gè)月采取書面信函的方式與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款賬面余額，并保存有關(guān)材料，確保債權(quán)法定追索權(quán)的延續(xù)。對(duì)于應(yīng)收賬款收回的法定期限是逾期2年內(nèi)，過了有效期企業(yè)就喪失追回欠款的權(quán)力，有財(cái)務(wù)部門通知法律顧問進(jìn)行處理力爭(zhēng)在有效期內(nèi)收回款項(xiàng)或取得延長有效期的相關(guān)證明，如對(duì)賬單、付款計(jì)劃等。

5、定期召開應(yīng)收賬款專題會(huì)議，對(duì)貨款回籠和信用政策執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和分析。應(yīng)收賬款能否及時(shí)足額收回直接影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)專門安排財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行管理，每月了解應(yīng)收賬款收回情況并定期組織人員召開應(yīng)收賬款專題會(huì)議，對(duì)信用政策的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，分析應(yīng)收賬款形成原因，評(píng)價(jià)其合理性和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的對(duì)策，落實(shí)專人，采取有效措施解決存在的問題。