讓品牌健康成長 ——從實戰(zhàn)中得出的真知
點擊次數：7946發(fā)布時間：2012-5-11
品牌資產對ABB、微軟、三星那樣取得非凡成就的企業(yè)來說是一種最重要的無形資產，但卻不是一種一次性授予的封號和爵位。品牌資產的力量是強大的，但品牌資產的價值卻是脆弱的，品牌資產需要科學而系統的管理和維護。進入21世紀，品牌所面臨的環(huán)境將更加嚴峻：技術進步、市場環(huán)境的急劇變化、行業(yè)競爭的加劇、全球化浪潮、消費者觀念與生活方式的改變、人類生存環(huán)境的改變、社會環(huán)境的改變等諸多因素都將深刻的影響品牌的命運與未來，無論是那些曾經歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。IMSC根據國內先驅企業(yè)和跨國企業(yè)的成功典型，總結出如下的規(guī)律和未來發(fā)展趨勢:
顛覆典型的內部品牌管理組織結構
談到企業(yè)內部的品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個世紀30年代推行至今并被80%的跨國企業(yè)普遍使用的品牌經理制。美國《時代》周刊曾經這樣評價世界上第一位品牌經理麥克愛爾洛埃：“他贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭?！?/span>
品牌經理是實施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)管理品牌時所廣泛采用的職能組織。對于擁有多個子品牌的寶潔公司，品牌經理制能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化做出積極反應，使不同定位和不同細分市場的產品保持個性化的市場運作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。但隨著市場環(huán)境的變化，擁有多個品牌的企業(yè)正在面臨各個細分市場上強大單一品牌的有力挑戰(zhàn)，品牌經理制造成的資源分散、各自為政、內部沖突、強弱兩極分化等弊端日益顯現。
新型的企業(yè)內部品牌管理機構是金字塔形的結構，金字塔的最上層的是主管品牌的總裁、品牌副總裁或品牌管理委員會，金字塔的中層是品類（家族）品牌經理，而金字塔的基座則是各個產品線品牌經理和產品品牌經理。
如今，很多成功的跨國企業(yè)都設有品牌副總裁或品牌總監(jiān)這一職務，比如耐克、德國大眾、微軟公司等等。新型的品牌管理組織對品牌管理團隊的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人員必須具有市場營銷方面長期的專業(yè)知識和技能，品牌管理團隊應該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內部資深人士加入；品牌管理人員必須對目標客戶群需求和個性要有深入的感性認識和敏銳的洞察力以及創(chuàng)新意識；品牌管理人員自身的價值觀和個性要與品牌的核心價值保持高度一致；
建立以品牌驅動的業(yè)務流程管理體系和績效考核體系
無論創(chuàng)建一個強勢品牌，還是維護一個強勢品牌，都需要從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)運營流程進行管理和監(jiān)控，并建立起品牌驅動的業(yè)務流程管理體系和與之相配套的品牌管理績效考核體系。
國內很多企業(yè)都把品牌管理職能放在營銷部門。這種讓品牌管理人員主要從事廣告、公關、促銷、策劃等工作的作法是典型的業(yè)績驅動而非品牌驅動。以業(yè)績驅動的業(yè)務流程管理體系去實現管理品牌的職能，無異于南轅北轍。
品牌驅動的業(yè)務流程管理體系不僅強調協調、溝通，更強調監(jiān)控；不僅要監(jiān)控營銷行為，更要監(jiān)控與品牌有關的所有企業(yè)經營決策（如投資、預算、財務和兼并等等）對品牌可能造成的影響。
一個科學的品牌管理績效評估體系應該包括科學合理指標和權重設定，兼顧定量指標和定性指標、內部考核和外部市場等因素。為了獲得量化指標和數據，IBM公司會請第三方公司每個季度進行一次公司品牌形象的調查。
經典案例解析
F企業(yè)是一家內資企業(yè)，經過十幾年的發(fā)展，已經成為一家具有大規(guī)模的現代企業(yè)，并且于去年已經成功上市，屬于行業(yè)內的領軍企業(yè)，F企業(yè)已經成了行業(yè)內的優(yōu)質，名牌的代名詞；雖然此企業(yè)迅速發(fā)展，規(guī)模壯大，公司運轉也是比較順暢，但是該企業(yè)領導者屬于先見者，他認為一個品牌的建立是一項重要的事情，同樣品牌建立后，如何維護現有品牌，并不斷提升企業(yè)形象也是很重要的事情，因此以往的品牌建立思想應該和現有的品牌維護有些不一樣，但是具體該怎么操作，還需要深入思考。
IMSC深入該企業(yè)，并進行詳細調研，該企業(yè)在品牌建設方面，確認很到位，企業(yè)也充分感受到了品牌所帶來的巨大的價值，很多人以為這樣就行了，可以舒服的睡大覺了，殊不知打江山容易，守江山也未必是件易事。因此要想把品牌之路進行到底，我們需要把品牌和企業(yè)的績效和組織架構進行掛鉤。
1、逐步建立以品牌驅動的業(yè)務流程管理體系
在F企業(yè)內部，參與品牌管理的部門主要是品牌戰(zhàn)略管理委員會和營銷中心品牌管理部。品牌戰(zhàn)略管理委員會的成員來自于企業(yè)的高層，是品牌管理工作的最高統帥機構；品牌管理部是品牌管理的執(zhí)行機構，主要職能是負責品牌建設與管理的日常工作和各項品牌管理活動的執(zhí)行。這些工作主要包括：起草制訂品牌憲章、品牌規(guī)劃、品牌管理制度、負責品牌規(guī)劃執(zhí)行的推動、品牌管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控、建立和維護品牌管理信息系統、就品牌管理事宜所進行的跨部門跨職能的協調等等。
F企業(yè)的品牌管理制度涵蓋產品設計開發(fā)、質量控制、渠道、廣告、公共關系、價格管理、售后服務、供應鏈管理、人力資源、投資、預算、外部并購、危機管理等幾乎所有業(yè)務，并對每一項業(yè)務在開展時需要報請品牌戰(zhàn)略管理委員會和營銷中心品牌管理部評估和審批的事項作了詳細的規(guī)定。
2、建立了科學的績效考核體系，對品牌管理制度的執(zhí)行進行嚴格的考核。
對營銷中心品牌管理部的績效考核，即有依據品牌生命周期制定的階段性目標考核（例如：近期目標——提高品牌知名度，接受度；中期目標——提高市場份額，顧客滿意度；長期目標——提高利潤率，品牌忠誠度，持續(xù)提升品牌價值等），也有由品牌知名度、品質認知度、品牌忠誠度、品牌聯想和品牌其他資產等可量化指標構成的品牌資產考核，還有市場占有率提升、品牌溢價水平提升和品牌管理成本等業(yè)績指標的考核，形成了科學而全面的品牌驅動績效考核體系。
經過幾年的努力，以品牌驅動的業(yè)務流程管理體系為F企業(yè)帶來了豐厚的回報。權威調查機構的數據顯示：2006年，F企業(yè)的品牌價值比2004年的16億元增加近一倍，已經達到30億元。
一個科學的品牌管理績效評估體系應該包括科學合理指標和權重設定，兼顧定量指標和定性指標、內部考核和外部市場等因素。為了獲得量化指標和數據，IBM公司會請第三方公司每個季度進行一次公司品牌形象的調查。
一致性溝通和品牌接觸點管理的實踐
顧客需要花足夠的時間去理解一個品牌，并對品牌信息做出反應，如果品牌與客戶在溝通過程中缺乏一致性，顧客就會感到困惑。所以品牌傳播必須保持長期的一致性。
“One Voice”（一種聲音）是品牌溝通的最高境界。
客戶對品牌的體驗不僅僅來自媒體，更多的來自被很多企業(yè)所忽略的客戶與品牌的接觸點上。品牌代表一種承諾，許下諾言也許很容易，而在每時、每刻、任何地方都能履行諾言卻是一件非常不容易做到的事情。
為了保證在每個客戶接觸點上，品牌承諾都能很一致的被履行，我們必須把每一個可能出現的接觸點都納入品牌管理的范疇并對品牌接觸點進行科學的管理。
品牌戰(zhàn)略管理的變革與創(chuàng)新
品牌戰(zhàn)略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向（深度）管理是對品牌組合進行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對品牌延伸進行決策和管理；品牌的垂直管理是對企業(yè)品牌、家族品牌和產品品牌的組合進行決策和管理。品牌戰(zhàn)略管理的重點是如何針對企業(yè)的產品架構進行縱向、橫向和垂直的品牌管理。
多品牌戰(zhàn)略雖由美國通用公司首創(chuàng)，但卻是被寶潔公司發(fā)揚光大。通過多年的實踐，多品牌戰(zhàn)略對于占領不同細分市場、擴大總體市場份額、引導內部競爭的優(yōu)點和分散資源、增加傳播成本、內部沖突的缺點早已昭然于世。為了揚長避短，很多實施多品牌戰(zhàn)略的公司開始對原有的品牌構架進行變革。
品牌的橫向（寬度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好處毋庸置疑：它可以使新產品很快打開市場；它可以節(jié)約新產品進入市場的費用，節(jié)約營銷成本；它可以豐富母品牌旗下的產品線，給客戶帶來更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感，有助于母品牌資產與價值的提升，樹立行業(yè)綜合品牌；它可以依靠使不同產品在各自的市場上取得成功而提升母品牌形象。
品牌延伸所帶來的問題也不少：它會使原本清晰的母品牌形象變得模糊不清；它降低了
母品牌在市場上的專業(yè)化形象；而且一旦個別產品在市場上失敗，就可能會給其他產品和母品牌帶來連帶損失。
一個正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶導向和品牌資產提升導向。一個業(yè)績導向的品牌延伸決策很有可能反而是個可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。
企業(yè)品牌、家族品牌（品類品牌）與產品品牌共同構成了品牌等級，不同等級的品牌既相互關聯，又互相影響。例如：通用汽車是企業(yè)品牌，雪佛蘭是通用汽車旗下的家族品牌（品類品牌），而sail(賽歐)是產品品牌。通用汽車帶給客戶的品牌聯想是美國汽車巨頭、全球500強企業(yè)，擁有良好的聲譽等等；雪佛蘭品牌是通用汽車全球銷量最大的品牌，自1912年推出第一部產品以來，至今銷售總量已超過1億輛，市場覆蓋到70個國家，曾創(chuàng)下每40秒銷售一部新車的記錄。2004年雪佛蘭全球銷售超過360萬部，在當年全球銷售的每16部新車中就有一輛雪佛蘭，雪佛蘭品牌帶給客戶的品牌聯想是值得信賴、聰明務實、親和友善、充滿活力；而sail(賽歐)品牌則傳達了產品的差異化特征。把這三個等級的品牌組合在一起，就可以把足夠的品牌信息傳達給客戶，并使客戶對sail(賽歐)這個剛剛建立不久的產品品牌產生良好的品牌聯想和認同感。
sail(賽歐)汽車的品牌等級組合
品牌等級金字塔
中國有句成語叫“愛屋及烏”，用這句成語來形容不同等級的品牌互相之間的影響和關聯再恰當不過了。企業(yè)必須學會最大限度地利用成功品牌的影響力，把不同等級的品牌的影響力疊加起來形成更大的影響力是未來品牌垂直管理發(fā)展的趨勢。
運用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青
品牌與企業(yè)的生存都依賴于市場。客戶消費觀念和偏好的變化，新競爭對手和新技術的出現，社會變革等因素都會潛在的影響一個品牌的命運與前途。
品牌重塑是一種品牌適應環(huán)境變化的一種行為，品牌也需要與時俱進。品牌重塑不僅僅用來應對品牌老化問題，也被更多的用于解決業(yè)務轉型、新市場進入、品牌合并等情況下品牌所必需進行的變革。對運用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青已經成為未來品牌管理的趨勢。
按目的來劃分，品牌重塑可分為以下四種情形：
第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進行的品牌重塑
客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶面前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌，就必須立即改變品牌形象以重新喚起客戶的激情。
香港服裝品牌鱷魚恤，創(chuàng)立于1952年，是一個有著50年歷史的全球品牌。面對日益老化的品牌，鱷魚恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標人群調整為30歲以上的、事業(yè)有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產品方面，款式趨向年輕化，時尚化；在品牌形象方面，一條充分體現人生富貴寓意的金色鱷魚與英文CROCODILE組成的新LOGO、全新的包裝、全新的店鋪形象，都帶給顧客全新的體驗；成功的品牌重塑使鱷魚恤品牌重新煥發(fā)了青春。
第二種品牌重塑：為戰(zhàn)略轉型或進入新市場而進行的品牌重塑
2005年3月，英特爾對公司的架構進行了重新布局，形成了包括數字企業(yè)、數字家庭、移動事業(yè)平臺、數字醫(yī)療在內的四大平臺戰(zhàn)略架構，英特爾公司宣布自己將從一個傳統的電腦芯片制造商逐漸轉向整體解決方案提供商轉型，因此就必然需要有一個新的品牌標識和口號詮釋這一變化。
2006年1月4日凌晨，英特爾公司宣布，作為一項重大品牌重塑計劃的一部分，它將放棄其使用了37年的公司標識和使用了15年的口號，而啟用全新品牌標識和口號。
Intel此前使用的“Intel”標識中，“e”略低其它字母；而在新標識中，“Intel”五個字母周圍多了一個圓圈。此外，Intel聞名全球的“Intel inside”口號也將改為“Leap ahead”（超越未來），新的口號代表了Intel公司獨有的品牌承諾，旨在傳達英特爾公司發(fā)展的原動力以及英特爾公司所追求的永無止境、超越未來的目標，并力圖更加貼近終端消費者。
第三種品牌重塑：為業(yè)務多元化而進行的品牌重塑
七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個單純的即時通訊服務提供商。而今天，騰訊已經發(fā)展成為了一個集即時通訊、新聞門戶、在線游戲、互動娛樂等為一體的綜合性互聯網公司，在這種情況下，以往的騰訊網品牌標識已經不足以覆蓋和體現騰訊網現有的產業(yè)布局和經營模式。重新更換一個能夠全面體現騰訊網品牌內涵和多元化業(yè)務的品牌標識，已經成為必然。
2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標志變成了綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標識，過去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標識“騰訊網”和英文標識“QQ.com”也在外觀上做一些改變。
第四種品牌重塑：為重組與并購而進行的品牌重塑
2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛立信(ERICSSON)公司聯合宣布：將在6個月之后組建一個新的合資手機公司，并且將為新公司生產的手機創(chuàng)立一個新的品牌。合資公司成立之前，愛立信的手機業(yè)務全球虧損已經高達160億瑞典克朗(約合18億美元)。
索尼公司擅長的是視聽技術產品規(guī)劃和設計，消費電子產品營銷以及品牌管理經驗，而愛立信公司的強項是移動通信技術，運營商關系和網絡基本設施。這兩個品牌以互補型合作方式重新塑造了一個全新的索尼愛立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時間內獲得巨大成功。如今，索尼愛立信公司已經成為世界第四大手機生產商，2007年一季度營業(yè)額近30億歐元。
我們曾經目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們在迸發(fā)璀璨光芒后如流星般瞬間隕落；我們曾經目睹百年品牌遭遇突如其來的災難和種種困境，也曾經目睹它們幾個世紀以來依然如恒星般持續(xù)燃燒，光輝普照。決定品牌命運和未來的根本因素是品牌對企業(yè)內部和外部環(huán)境改變的適應能力，而造就這種適應能力的唯一途徑就是把握未來的趨勢，對品牌進行科學而有效的管理。
