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【案例】哈佛大學(xué)中“任務(wù)與結(jié)果”的啟示 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3777 發(fā)布時間：2019-12-11 10:50:51 |
| 【案例】哈佛大學(xué)中“任務(wù)與結(jié)果”的啟示 在哈佛大學(xué)MBA課堂上，教授們做過這樣一個課題：帶上除了你以外的3個人，運(yùn)兩筐石料到山上去，每個人的經(jīng)費(fèi)只有100元，只允許在現(xiàn)場找人。 第一個組織這個活動的人，從開始發(fā)動群眾到最后爬到山頂用了6個小時，他的方法很正規(guī)，用錢去招聘人搬運(yùn)，盡量挑選一些身材比較強(qiáng)壯的搬運(yùn)工，招聘工人用了3個小時，爬山用了兩個小時，中途休息用了1個小時。 第二個組織這個活動的人，直接給附近的勞務(wù)公司打電話，勞務(wù)公司很快調(diào)派了3個身強(qiáng)力壯的人去負(fù)責(zé)搬運(yùn)石料，結(jié)果，他只用了3個小時就爬上了山。而第三個組織這次活動的人，卻僅僅用了1個小時不到的時間就爬到了山頂。首先，他找到該山的負(fù)責(zé)人，詢問有沒有纜車，在確認(rèn)有纜車的情況下，他只需要找到3個旅游的人幫忙看管一下石頭，然后坐上纜車直接到山頂?！ ?/span> 當(dāng)然，課題的最后獲勝者是那個坐纜車的人。雖然，另外兩個人都表示不滿，覺得他違反了規(guī)則，這個課題是訓(xùn)練你的組織能力，而不是投機(jī)取巧，然而，教授們最后把勝利判給坐纜車的人。 教授們最后是這樣說的：原因很簡單，在任何公司里，你的上司只看中你的績效，你的結(jié)果?！ ?/span> 如果你是一名員工，可能會常常聽到上司抱怨：不要給我講那么多的理由，我只要結(jié)果！請告訴我結(jié)果?！ ?/span> 是的，這話很噎人，但就像本案例一樣，也有其實(shí)在的道理。上司老總們千方百計想讓員工明白：做結(jié)果，而不是做任務(wù)；完成任務(wù)并不等于結(jié)果，結(jié)果最重要。 這就好比在公司有兩種人，一種是踢球的人，一種是進(jìn)球的人。優(yōu)秀的公司，多的是進(jìn)球的人，差勁的公司，多的是踢球的人。 那么，我們一天進(jìn)幾個球？ 很多員工一個月踢幾百次球，一個沒踢進(jìn)，工資照領(lǐng)，獎金照拿。這種荒唐的事，在很多公司卻一次次地發(fā)生。 我們企業(yè)強(qiáng)烈呼吁：踢球是任務(wù)，進(jìn)球是結(jié)果； 因此，績效考核在企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中顯得相當(dāng)?shù)闹匾?/span> 中國企業(yè)現(xiàn)有營銷組織結(jié)構(gòu)較多見的是區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)。大中型企業(yè)由于銷售區(qū)域較大，產(chǎn)品種類較多，會采用兩種結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。有一定規(guī)模的企業(yè)無論是采取代理，還是終端銷售，首先都會分區(qū)域管理，設(shè)置區(qū)域總代理或設(shè)立區(qū)域辦事處。這種結(jié)構(gòu)形式便于管理，各區(qū)域設(shè)總負(fù)責(zé)人，管理效率比較高。但有一個較突出的問題，在區(qū)域劃分和區(qū)域之間的協(xié)調(diào)上處理得不是很好，就會引起一些糾紛，影響銷售，影響營銷隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致削弱整體戰(zhàn)斗力。 區(qū)域結(jié)構(gòu)的代表是玻璃行業(yè)，目前中國的玻璃企業(yè)是比較典型的采取區(qū)域營銷結(jié)構(gòu)的行業(yè)。幾個知名品牌，南玻、信義等企業(yè)在各個省份都有自己的辦事處，這種結(jié)構(gòu)設(shè)置使企業(yè)的營銷隊(duì)伍形成一定規(guī)模，也比較有效。但并非所有大中型企業(yè)都擁有適合自己的營銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。許多較大的企業(yè)依然沒有意識到營銷隊(duì)伍需要一個合理有效的組織結(jié)構(gòu)他們的做法是“哪里需要，哪里去”，由業(yè)務(wù)員獨(dú)立聯(lián)系業(yè)務(wù)，哪里有需求意向，就往哪里派一個業(yè)務(wù)員，做完這比業(yè)務(wù)又換個地方做另一個業(yè)務(wù)。這種做法效率不高，開支較高，市場混亂。造成這種現(xiàn)象的原因：一是對銷售不重視，沒有市場競爭危機(jī)意識；二是決策者自身營銷水平不高。 產(chǎn)品營銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)也很常見。按產(chǎn)品的種類分區(qū)域銷售是目前最受企業(yè)歡迎的營銷隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)。不同的銷售人員銷售不同的產(chǎn)品，有利于銷售人員對產(chǎn)品知識作深入了解，增強(qiáng)銷售能力，也便于總體管理。但是目前中國采用這兩種組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的企業(yè)，有很大一部分并不適合這種組織方式。 對于這些結(jié)構(gòu)的企業(yè)，應(yīng)該對營銷組織人員采取什么樣的績效考核方法？薪酬又該如何設(shè)計？下面，我們就來一起分享： 一、了解這類企業(yè)的營銷特征 A、產(chǎn)品特點(diǎn)： 這類企業(yè)的營銷，不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣有穩(wěn)定的市場需求。其產(chǎn)品的銷售過程較為特殊，需要主動去和客戶推銷，通過發(fā)掘和引導(dǎo)客戶需求從而最終實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目銷售。因此，團(tuán)隊(duì)的營銷能力和工作態(tài)度及熱情是其銷售成功的關(guān)鍵因素。 B、這類企業(yè)的營銷人員的工作特點(diǎn)： 工作時間自由，單獨(dú)行動多，公司難于掌控；工作績效可由具體成果顯示出來；工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。 二、績效體系考核的目的 第一條 公司員工考評目的。 1、通過對員工在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行分析，做出客觀評價，把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確員工工作的導(dǎo)向； 2、保障組織有效運(yùn)行； 3、給與員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進(jìn)三現(xiàn)管理的公正和民主，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率。 第二條 考評用途。人員考評的評定結(jié)果主要有以下幾方面用途： 1、合理調(diào)整和配置人員； 2、職務(wù)升降； 3、提薪、獎勵； 4、教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。 第三條 考評原則 1、以績效為導(dǎo)向原則； 2、定性與定量考評相結(jié)合原則； 3、公平、公正、公開原則； 三、營銷組織整體績效體系及獎金的內(nèi)部分配方式 如果參與銷售的流程，項(xiàng)目的經(jīng)理、方案設(shè)計部可以等參與項(xiàng)目提成分配，其中分配比率分如下： 項(xiàng)目經(jīng)理提成=項(xiàng)目提成×85% 技術(shù)經(jīng)理提成=項(xiàng)目提成×15% 附：項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理之間的分配比率可以適當(dāng)調(diào)整，但是必須要有一定比例，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些公司過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的重要性，導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理更多的角色是輔助的、甚至是項(xiàng)目經(jīng)理的助理。 四、設(shè)立考核的指標(biāo)與權(quán)重比 根據(jù)營銷團(tuán)隊(duì)分配的方式與工作特征，所以，我們認(rèn)為考核的內(nèi)容如下：營銷經(jīng)理考核評分表如表3-1所示。 舉例： 營銷經(jīng)理考核評分表 表3-1 考核期間： 年 月至 年 月  注：此表由被考核人員的直接上級填寫。 這張表說明：衡量一個經(jīng)理，我們不僅僅只是看銷售收入或業(yè)績，我們更多的比較綜合來分析一個經(jīng)理，當(dāng)然，這個基礎(chǔ)是崗位對經(jīng)理的要求，從關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）（70%）+個人技能（20%）+態(tài)度指標(biāo)（10%）=崗位績效（100%），其中，有些指標(biāo)是可以增加或減少的，例如：有些公司在個人技能這一項(xiàng)內(nèi)增加一些知識管理的能力、對行業(yè)掌握的能力等，也有公司在KPI這一項(xiàng)內(nèi)增加老客戶的保留率、滿意度等，這個可以因企業(yè)對崗位 要求不同而改變。銷售工程師考核評分表如表3-2所示。 銷售工程師考核評分表 表3-2  經(jīng)理這個崗位考核的內(nèi)容有了，但是具體考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這也是關(guān)鍵，如果沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，就缺乏公正性，人為的因素就會增多，人浮于事，績效的作用就形同虛設(shè)了。下面，我們來分享一個成功的案例。銷售經(jīng)理關(guān)鍵考核指標(biāo)說明表如表3-3所示。 表3-3 銷售經(jīng)理關(guān)鍵考核指標(biāo)說明    根據(jù)以上設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，我們可以相對客觀反映出營銷經(jīng)理、C、D，從而起到相對公正、公平的考核原則。 有了項(xiàng)目經(jīng)理的考核內(nèi)容，如何考核就是一個關(guān)鍵，有人說：項(xiàng)目經(jīng)理也是業(yè)務(wù)開發(fā)人員，主張一個月考核一次，也有人說：因?yàn)轫?xiàng)目周期相對比較長，需要一年考核一次；其實(shí)，大家都有一定道理，但是依據(jù)在哪里？ 我們的觀念是看一般公司項(xiàng)目的周期，如果是飛機(jī)大炮類的行業(yè)，我們建議，以一年為宜，因?yàn)橹芷陂L；而你是從事一般性小型交換機(jī)行業(yè)，我們建議，以一個季度為宜；下面，我們來分享一個案例，以季度、半年、一年為考核的公司。銷售工程師考核指標(biāo)說明圖表、銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明（２）、銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明（3）、銷售經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表如表3-4、3-5、3-6、3-7所示。 表3-4 銷售工程師考核指標(biāo)說明圖  舉例：毛利潤率＞２０％；銷售業(yè)績＝季度目標(biāo)或者年度目標(biāo)；中標(biāo)率＞４５％ 表3-5 銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明（２）  表3-6 銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明（3）  表3-7 銷售經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表  你需要注意到考評權(quán)重是不同的，這是經(jīng)理對公司的貢獻(xiàn)度的角度來分析，因?yàn)槿魏我粋€公司都需要經(jīng)理越早能夠產(chǎn)生業(yè)績，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。 五、根據(jù)績效來設(shè)定薪酬制度： 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。 那么針對經(jīng)理，如何有效地設(shè)定響應(yīng)的薪酬計劃呢？薪酬本身需要與績效掛鉤，如何實(shí)現(xiàn)呢？下面，我們延伸下面的案例來分享，針對項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計。銷售經(jīng)理與銷售工程師計表如表3-8所示。 表3-8 銷售經(jīng)理與銷售工程師計表  備注： ■基本工資是剛性，便于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，解決生存問題； ■績效工資是彈性，相對比重要小，考核內(nèi)容為工作態(tài)度方面，例如：電話質(zhì)量、拜訪客戶的次數(shù)、工作日志、上班遲到、每周總結(jié)等檢查； ■業(yè)績獎金是剛性，根據(jù)完成業(yè)務(wù)提成的比例而定； ■年終獎金是彈性，根據(jù)整體一年的工作能力而定； ■統(tǒng)一福利是剛性，例如：三金、房貸等； ■銷售補(bǔ)貼是剛性，根據(jù)公司的制度，例如：出差、手機(jī)等； 所以，我們設(shè)計薪酬制度的時候，需要有績效獎金，特別是行業(yè)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色，比較相對要有挑戰(zhàn)性。只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。所以，如果是業(yè)務(wù)開發(fā)部門的經(jīng)理在年終的時候，可以額外有些部門績效的獎金，當(dāng)然，有些公司涉及到應(yīng)收賬款的問題，我們建議績效獎金可以在當(dāng)月根據(jù)實(shí)際到賬款的多少來提取一定的比例，同時，年終在進(jìn)一步發(fā)放其余的獎金也可以。 |
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