將客戶服務(wù)上升至企業(yè)營銷戰(zhàn)略的高度，服務(wù)的內(nèi)涵與外延將得到空前的提升和發(fā)展。企業(yè)從產(chǎn)品的研發(fā)，原輔材料的采購，產(chǎn)品的生產(chǎn)和品質(zhì)管理以及各種營銷活動都將圍繞著客戶服務(wù)這個主題而展開。例如海爾公司推行的“人單合一”的企業(yè)管理理念就是從新品的研發(fā)，到生產(chǎn)品質(zhì)管理，再到營銷平臺，圍繞著客戶服務(wù)這一理念而展開的。終端客戶與企業(yè)之間形成互動，企業(yè)在各個環(huán)節(jié)來滿足客戶的需求，保障客戶的利益。

將客戶服務(wù)列入企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，應把握住三大要領(lǐng)：

一、建立明確而清晰的客戶服務(wù)戰(zhàn)略

工業(yè)品行業(yè)的客戶服務(wù)的核心意旨是個性化貼身服務(wù)。也就是針對不同類型的客戶特征制定出相對應的客戶服務(wù)方案。這就需要企業(yè)根據(jù)自身產(chǎn)品的特征以及資源優(yōu)勢來建立明確而清晰化的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。而不是將客戶服務(wù)當作企業(yè)的宣傳口號或常規(guī)的營銷行為。

客戶服務(wù)戰(zhàn)略包括了三方面內(nèi)容：一.建立以客戶服務(wù)為核心的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，技術(shù)，品管，采購到財務(wù)，營銷等各個部門都圍繞客戶價值和利益和核心，建立起內(nèi)部的管理和考核機制。二.創(chuàng)立以“服務(wù)”為導向的企業(yè)文化和價值觀。既然我們倡導全員服務(wù)的概念，那就勢必要求企業(yè)所有員工都必需建立起強烈的客戶意識，在實際經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)都能為客戶利益提供保證。

二、制定客戶服務(wù)的管理和保障機制

客戶服務(wù)不是一個籠統(tǒng)的概念，而應將其轉(zhuǎn)換為具體的工作行為。就需在企業(yè)內(nèi)部的每一個崗位上創(chuàng)建起工作標準，并依據(jù)標準來規(guī)范所有員工的行為。方能將企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略落實到實處。

三、實現(xiàn)客戶服務(wù)可視化的管理

客戶服務(wù)可視化管理是指在企業(yè)內(nèi)部對員工而言，各項管理制度必需被所有員工所理解和接受，并具備較強的可操作性和可量化的指標。對客戶而言能直接體會到服務(wù)給其所帶來的利益和價值，并未愿意為此付出合理的成本。

例如：上海貝爾通訊設(shè)備公司制定了“服務(wù)快車”的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定了1.2.3.4.5的服務(wù)管理標準：

1.一個使者：服務(wù)快車是促進和保證貝爾實現(xiàn)企業(yè)使命的一個使者。

2.兩種客戶：客戶、客戶的客戶都是我們的客戶，有現(xiàn)實客戶，也有潛在客戶，現(xiàn)實客戶中還有兩種，我們的現(xiàn)實客戶和別人的現(xiàn)實客戶，都是我們的客戶，遇到有需求的客戶，我們提供搭便車的服務(wù)。

3.三個時段： 作為一個擁有社會責任和宏偉使命的貝爾公司，我們的服務(wù)應該是為客戶提供售前、售中、售后等三個階段的全程服務(wù)，不能在客戶面前表現(xiàn)出“鐵路警察各管一段”的狹隘服務(wù)思想。對應到服務(wù)快車售后服務(wù)的性質(zhì)，我們要樹立提示性的咨詢、現(xiàn)實性的維護維修、預防性的咨詢等三時段的全程服務(wù)。

4.四“著”和諧：著想：提前為客戶、客戶的客戶想到問題，全面地想到問題，把問題處理在爆發(fā)狀態(tài)或擴大危害程度之前。 著急：急客戶、客戶的客戶之急所急，我們處理客戶交換機故障的時間對于客戶的時間、客戶的時間而言，不是等比的關(guān)系，而是級數(shù)級的影響關(guān)系。著落：對于客戶的每一件咨詢請求、申告、投訴等要作到處處有著落，事事有人管，對于服務(wù)快車的職員，人人有事干，人人管好每件事。 著裝：統(tǒng)一訂制的工服以及配備、配帶的工具是服務(wù)快車工作人員著裝的整體組成，公司配備的工具是使者性職員外貌的組成部分。

5.五“度”統(tǒng)一：

（1）服務(wù)速度

1.接受客戶投訴申告的第一速度，振鈴不超過三響。

2.充分發(fā)揮現(xiàn)有人財?shù)馁Y源和力量，迅速聯(lián)絡(luò)對應遠程支援工程師、維護工程師（也可充當異地遠程支援工程師），回復客戶，回復客戶的速度，要求做到自接到電話的一小時內(nèi)，回復客戶。

3.工作人員或配件迅速傳遞和到達客戶現(xiàn)場的速度，取故障件的工作由貝爾承擔，快遞業(yè)務(wù)由貝爾負責，因為有規(guī)模效應的問題，貝爾的快遞業(yè)務(wù)肯定比客戶的快遞業(yè)務(wù)多，所以，壞件和替換件的快遞由貝爾負責，但是服務(wù)費用由客戶出，替換件也是可以考慮的，只要有現(xiàn)金押金就可以解決問題。

4.處置故障或問題的速度要達到規(guī)范要求，并要不斷提升規(guī)范要求的時間，現(xiàn)場處理問題完成任務(wù)的速度要有保證，比客戶對客戶的承諾要快。

（2）服務(wù)精度

每次的售后服務(wù)，要求樹立不再有重復的精品意識，沒有后患的零缺陷意識，服務(wù)規(guī)范的實施要精益求精。

（3）服務(wù)深度

根據(jù)服務(wù)協(xié)議提供對應深度的標準服務(wù)或增值服務(wù)。

（4）服務(wù)廣度

適應性滿足客戶需求、創(chuàng)造性引導客戶的發(fā)展要求，增強自有發(fā)展能力，拓展市場業(yè)務(wù)。

（5）服務(wù)高度

服務(wù)的質(zhì)量和效果要高于從前的自己，高于我們的競爭對手，高于客戶的期望，高于我們現(xiàn)有的經(jīng)驗。而且服務(wù)的高度是建立在服務(wù)的速度、服務(wù)的精度、服務(wù)的深度、服務(wù)的廣度等基礎(chǔ)上的。

四、對企業(yè)的客戶服務(wù)體系進行定期的評估

企業(yè)建立起來的客戶服務(wù)體系是否能真正實現(xiàn)其價值？這個評判權(quán)并不在企業(yè)手中，而掌握在服務(wù)的對象手中。任何一個服務(wù)體系都不是憑空創(chuàng)建的，而是圍繞著客戶的價值杠桿而建立起來的。同樣企業(yè)的任何服務(wù)都不是真正意義上“無償?shù)摹保蛻粼谙硎芊?wù)的同時是付出額外成本的。這就是在服務(wù)價值與服務(wù)成本之間進行評估。如果客戶認為獲得的服務(wù)利益小于付出的成本，在客戶眼中企業(yè)提供的服務(wù)是沒有價值的。

對企業(yè)而言，建立優(yōu)質(zhì)體系而完善的服務(wù)體系的最終目的在于：通過客戶質(zhì)量的提升來為企業(yè)創(chuàng)造出更多的企業(yè)價值。任何的服務(wù)自然都需要有成本付出的，企業(yè)的成本付出能否獲得合理的回報，也是就評估企業(yè)客戶體系的重要標準。如果企業(yè)在客戶服務(wù)上花費的成本大于獲得的實際利益，即使這種服務(wù)體系再完美也是難以維持的。

因此對企業(yè)客戶服務(wù)體系的評估是圍繞著客戶價值和企業(yè)利潤兩個關(guān)鍵點而進行評估的。這兩個關(guān)鍵點就像杠桿的兩極需保證相互間的平衡。服務(wù)體系理當兼顧到這兩個極點。
企業(yè)客戶服務(wù)體系的評估流程主要有三個節(jié)點：規(guī)劃---評估---反饋，并呈不斷修正和完善的循環(huán)過程（如圖）