大客戶營銷計劃的確認(rèn)與關(guān)鍵人物的把握都要通過研究所在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖分析便于找到項目中各個階段的關(guān)鍵人物。

一個項目跟下來，從其營銷過程來看，可以很清楚地看到銷售在這個過程當(dāng)中，搞定了誰?？偟膩碚f，項目的交流過程可以分為2個階段：前期的技術(shù)商務(wù)交流，后期的老總拍板決策。

前期的技術(shù)商務(wù)交流基本上會是一些主要相關(guān)部門的核心或非核心人員參與，按照商定的一些規(guī)則來進(jìn)行打分，評個一、二、三等，然后交由老總來拍板。

這個大客戶營銷過程中，老總肯定是關(guān)鍵人物，必須要搞定他，否則前期做的再好，也會是前功盡潰。那些前期技術(shù)商務(wù)排名第一的廠家，最后中不了標(biāo)，大多數(shù)就是虧在老總這一關(guān)。

前期的技術(shù)、商務(wù)涉及的各個部門也還是非常重要，打分的高低，基本上由他們掌控。搞定他們，場面上就會比較好看，一旦參與競標(biāo)的廠家在老總層面的關(guān)系差不離的時候，中層的關(guān)系和意見就顯得非常重要了。

當(dāng)然最好還是一條龍，全部搞定，這時大客戶營銷表現(xiàn)則是，你提的意見，有人非常重視，交流現(xiàn)場沒有人跳出來故意為難，對手的資料和信息可以在第一時間拿到，甚至你還能參與到內(nèi)部評分標(biāo)準(zhǔn)的制定。做到這一步，對手要撼你，至少就要使出撼泰山的勁了。

而在這個大客戶營銷過程中，你不去動心思去搞定客戶，而是幻想著世道的公正、公平、公開，完全憑著自己的想象中的技術(shù)力量來比拼，結(jié)果無非有二，好一點的是，技術(shù)交流還能排上個第一，到最后商務(wù)以及老總決策時，或者以價格來滅掉你，或者說你人力資的支持源問題，只要你身上的一點小毛病，都可以被無窮的放大。

大客戶營銷案例：一個公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的案例分析

一、公司基本情況

1、業(yè)務(wù)

該公司主要有兩個業(yè)務(wù)，一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應(yīng)用，一個是數(shù)字生產(chǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單也比較穩(wěn)定。

這兩塊業(yè)務(wù)無論從產(chǎn)品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務(wù)性質(zhì)（前者是開發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型）、組織模式（前者適應(yīng)于團(tuán)隊管理，后者適應(yīng)于流程管理）、產(chǎn)品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。

2、辦公場地

公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務(wù)部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理部門在一個地點（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)在距總部10多公里的另一個地點。

3、企業(yè)規(guī)模：

這是一個約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個業(yè)務(wù)部門（分公司）及相關(guān)職能管理機(jī)構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的業(yè)務(wù)部門和管理人員僅有90人。規(guī)模來說算一個小中型企業(yè)。

4、管理團(tuán)隊

由六個人組成，董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。

二、目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

公司目前設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。其中，人力資源部、財務(wù)部、辦公室、公關(guān)部設(shè)置在總部，獨立于業(yè)務(wù)部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)分別成立了獨立核算的公司，是業(yè)務(wù)部門，也是公司的兩個利潤中心。

某公司目前所采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，這是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門相結(jié)合起來組成的一個矩陣結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)分割。一般只適應(yīng)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多、而且結(jié)構(gòu)也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理優(yōu)勢時才用。但用在該公司，不但無法體現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢，反而會因為多頭領(lǐng)導(dǎo)而損失業(yè)務(wù)部門應(yīng)有的管理效率。

從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而減少責(zé)任的傾向（如果一個人需要承擔(dān)的責(zé)任有外因可推卸時，他會盡力強(qiáng)調(diào)外因）。加上董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人，就會更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的營銷管理成本。

還有另一個問題：組織結(jié)構(gòu)失衡。比如，該業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了生產(chǎn)、安全、人事、設(shè)備、行政、生活等幾乎一個公司的大部分職能，可在編制上仍是一個部門。

另外，該公司的生產(chǎn)部門和管理部門分別設(shè)了兩個辦公地點，這會導(dǎo)致信息交流的溝通不暢。不但會導(dǎo)致管理的效率下降，還大大加大了直接的交通成本，是一個很嚴(yán)重的弊端。

通過調(diào)研觀察，綜合判斷客戶的一般選擇流程可以是這樣，首先從企業(yè)的需求出發(fā)，制定招投標(biāo)信息，緊接著篩選客戶，需要注意的是，在這個關(guān)鍵時期，很多關(guān)鍵人物，如企業(yè)高層都很難在公司找到，只有到了最后的階段，當(dāng)項目要拍板的時候，老板一句話說的算.

除了客戶組織結(jié)構(gòu)圖這個工具，關(guān)鍵人物影響圖也很有幫助。一般影響關(guān)鍵人物的因素非常多，而且每一項因素所占的比重都很難給出一個固定的判斷。這個分析圖的運用就需要我們了解客戶的信息多少，以及銷售經(jīng)驗多少來判斷。每一個客戶之間都會有所差異，要學(xué)習(xí)掌握個性化的關(guān)鍵人物影響圖分析。在明天的案例分享中，我們會為大家進(jìn)行詳細(xì)的介紹，希望今天的分享能夠?qū)Υ蠹夷軌蛴兴鶐椭?/span>