企業(yè)與客戶之間的依存關系有二大關鍵需要把握

（1）贏利/績效：贏利能力與績效提升我們與客戶必須要兼?zhèn)洹?/span>

贏利是一個企業(yè)生存的第一前提，無論是從我們自身考慮，還是站在客戶角度考慮都是如此。一個企業(yè)的贏利水平，必須建立在具備并持續(xù)保持市場競爭力。市場競爭力的提升，離不開企業(yè)自身內部客戶與外部客戶的齊心協(xié)力。進一步說，內部客戶就比如企業(yè)贏利的‘基石’，這個是前提，也是根基所在，企業(yè)必須引起高度的重視。

不過，企業(yè)要想成長、贏利，最主要的還是要靠外部客戶的“磚與瓦”。一個企業(yè)沒有自己堅實的外部客戶資源，無疑是無源之水。所以說，一個企業(yè)要想具備并持續(xù)保持市場競爭力，必須牢牢抓住客戶。尤其是大客戶，區(qū)分開磚與瓦，差異化的對待他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)贏利能力持續(xù)提高。當然幫助客戶提高盈利能力也是我們的任務。

績效是企業(yè)在考慮問題的第一出發(fā)點，也是公司內部員工、外部客戶聯(lián)系的第一紐帶。

一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，內部員工的績效帶來的整個公司的績效提升，是最根本的。而外部客戶的產生的績效，則是最為關鍵的。要想外部客戶產生和提高績效，必須切實給他們一些政策、一些支持、一些標準、一些更多。這里面有個特別重要的環(huán)節(jié)是，不要忘記了幫助客戶產生績效。如果一個企業(yè)沒有績效的持續(xù)提高和改進，那么這個企業(yè)的發(fā)展就是滯后、后退，甚至導致滅亡。

（2）滿意/服務：客戶滿意度與服務水平互為促進。

我們的服務水平促進客戶的滿意度提升?？蛻舻臐M意度提高需要我們不斷提升服務水平。上面我們已經(jīng)認識到了外部客戶的重要性，那么我們就要換個角度關鍵考慮到客戶的贏利能力、績效的提升。這個就是提升客戶滿意度的最關鍵地方，也時客戶的要害所在。這是很多銷售顧問容易忽視的。

客戶滿意度提升促進我們的服務水平改進。服務水平的改進依賴客戶的評價，服務水平有很多層次，我們不能只看到簡單層面上的服務。真正的服務還要講究服務點的數(shù)量與深度。服務點的把握隨著滿意度的提升在增加。因此，只有客戶滿意度提升了，我們才可能更加進一步改進我們的服務水平。 

二、評價客戶三指標

評價一個客戶屬于哪個類型，一般有以下三種指標：

1、單一指標

單一指標就是企業(yè)單純從銷售額、利潤、回款金額、交易次數(shù)等數(shù)據(jù)指標來確立大客戶分類標準。單一指標存在很多弊端和副作用。

這些指標，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況來進行篩選，從而選擇1-3個指標來進行確立細分客戶的標準。

2、金字塔模型（權重分析）

客戶價值金字塔的應用是根據(jù)價值指標和指標權重為每個客戶計算出綜合價值狀況，然后按照價值等級將客戶劃分為價值金字塔的不同區(qū)段，并進行可視化展現(xiàn)，從而形成量化的客戶價值體系。

企業(yè)可以選擇不同的價值指標定義多個價值金字塔模型，例如利潤價值金字塔、模版價值金字塔、潛在價值金字塔等，從不同的視角評估自己的客戶群和每一個客戶，明晰客戶的價值取向、價值分布及不同價值區(qū)間的客戶構成特征等。下面舉例，具體介紹一下如何應用客戶價值金字塔進行客戶價值評估、分析和管理。

根據(jù)設定的價值指標及權重，我們可以設置客戶價值等級的區(qū)段

3、客戶價值計分卡

這是最新的劃分方法，因為目前劃分客戶的價值大部分都是現(xiàn)實價值，舉例銷售金額或者收款周期等，然而有些企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Ρ容^大，舉例：十年之前沒有人認為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價值，現(xiàn)在許多門戶網(wǎng)站像SINA、163等公司都已經(jīng)上市了，可以沒有綜合的衡量標準。

因此，根據(jù)客戶的價值分為潛在價值與現(xiàn)實價值，現(xiàn)實價值包括財務指標與銷售指標，這二個指標非常明顯直接可以看到；潛在價值包括客戶指標與服務指標，這二個指標可以根據(jù)客戶本身對我們企業(yè)的潛在價值來衡量，最后透過四方面進行加權平均來計分，所以，未來客戶計分卡一定會是一種趨勢。 

三、經(jīng)營大客戶五個誤區(qū)

有了20%的大客戶，衣食不用愁。因為20%的大客戶，能夠創(chuàng)造80%的利潤，所以，只要掌握20%的大客戶就可以了。但是，企業(yè)在大客戶營銷過程中，必須謹記以下五個區(qū)分大客戶的誤區(qū)。

1、單一指標風險高

企業(yè)在區(qū)分大客戶的時候，有單一指標、金字塔模型、客戶價值計分卡三大指標，上面已經(jīng)提到。企業(yè)不能因為這些指標太復雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個指標來判斷，這樣是很危險的。

大客戶不能片面從任何一個指標來區(qū)分，因為客戶對于企業(yè)很可能具備了某一個指標的要求，但是可能其它指標都不合適。如果我們只是拿單一指標來衡量，就會判斷錯了客戶類型。這不是簡單的分類問題，后續(xù)的大客戶發(fā)展與管理，就會出現(xiàn)很多風險。因此，綜合指標評價大客戶，必須引起足夠的重視。

2、抓“大”放“小”

大客戶一般都實力雄厚，有自己的市場全盤考慮和戰(zhàn)略思維，而且大客戶擁有眾多的企業(yè)資源，它絕對不會為了某個企業(yè)而改變自己的整體策略，每個企業(yè)都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業(yè)則不然，一旦企業(yè)認定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風險實在是太大了。

不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重。

更不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。在做出客戶取舍前，絕對有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

在大客戶營銷中，企業(yè)應該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關系！

3、大額產品等于大客戶

企業(yè)在區(qū)別客戶大小的時候時常還犯這樣一個錯誤，大額產品等于大客戶，其實不然。的確，大額產品是大客戶的特征之一，但是，大額產品并不等于大客戶。

其實這個道理很簡單，比方說單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機、工程機械等，這是只能說大單銷售、大額產品銷售，銷售過程非常復雜，周期非常長；再就是一次性大額銷售，你想如果一個企業(yè)2005年2月交易了一個200萬的產品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點耗材、其它服務都沒有。我們卻耗費了巨大的人力、財力在維護和他這個所謂大客戶的關系。得不償失。

這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶。

4、大客戶營銷獲量，中小客戶營銷獲利

許多企業(yè)為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營銷思路定為：重視大客戶營銷，但目的并不在于獲得利潤，而在于提高銷量，擴大市場份額；企業(yè)的主要利潤來源于中小客戶。

這個思路表面看來是沒有錯。據(jù)悉，在家電行業(yè)等許多領域，大客戶會對企業(yè)提出這樣那樣的無數(shù)的苛刻的條件，許多企業(yè)甚至根本進不了大客戶的賣場，即便進入，也很難獲得現(xiàn)實利潤。但是，一旦企業(yè)進入這些大客戶的賣場，那么銷量往往會有一個較大的提升。這是一個兩難的選擇：不進入，等死；進入，找死！企業(yè)經(jīng)過綜合考慮，往往最終會選擇進入大客戶的賣場，但是企業(yè)對利潤是沒有任何指望的。許多企業(yè)將自己的全部利潤寄托在中小客戶身上。

企業(yè)在大客戶營銷過程中，應該轉變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。企業(yè)轉變不了這種觀點，必定只剩死路一條！

5、企業(yè)給大客戶的優(yōu)惠政策愈多愈好

企業(yè)非常清楚大客戶規(guī)模大、實力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對企業(yè)的重要性要遠超出一般的中小客戶。于是企業(yè)在大客戶營銷過程中，大客戶會要求獲得比一般中小客戶更佳的營銷政策，而企業(yè)也會提供這種更優(yōu)惠的政策。

但是，企業(yè)在給予大客戶營銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，并不是優(yōu)惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。優(yōu)惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測算出利潤的空間，更不能太放縱大客戶的變性。

大客戶營銷代表了未來商業(yè)流通領域發(fā)展大勢，但是，一個市場無論發(fā)展到哪個階段，總離不開少數(shù)勢力強大的大客戶和大量的中小客戶。企業(yè)重視大客戶無可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應該的。

因此，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業(yè)的客戶，企業(yè)只需要給予客戶適當?shù)睦麧?，保障客戶?jīng)營風險，相互配合，相互協(xié)作，就完全可以取得更好的市場業(yè)績。

 四、三類大客戶

工業(yè)品行業(yè)的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內在價值型大客戶、外在價值型大客戶、戰(zhàn)略型價值型大客戶三大類。 

1、內在價值型客戶——價格敏感

內在價值型大客戶，即交易、產品價值型大客戶。對這些客戶來說，價值是就是產品本身。他們注重價值中的成本因素，并對產品有很深的了解。內在價值型大客戶知道如何使用產品。他們將產品或服務視為可以被競爭產品輕易取代的同質產品。他們希望費用價格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利。

內在價值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購買的產品，是一個成熟的買家，所以他們認為銷售隊伍沒有增加任何價值。他們甚至為把時間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔的額外的費用，而且他們相信，如果沒有銷售環(huán)節(jié)，情況會好些。

典型的內在價值客戶是那些購買原材料或供應品的傳統(tǒng)的代理商。

在銷售中，類似這種“利益共享”的現(xiàn)象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購買。 

2、外在價值型大客戶——產品增殖

外在值型大客戶，即附加價值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產品，還包含產品的增殖服務、產品的價值或解決方案等等式外部因素。對他們來說，價值不是產品本身所固有的，而是存在于如何使用產品上。附加價值型客戶對產品方案和應用感興趣，認為銷售隊伍能為他們創(chuàng)造出大量的新價值，而他們也會為建議和幫助額外付費。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時間、精力和費用。

外在價值型大客戶往往與供應商建立起超出直接交易的關系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經(jīng)常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應商對其業(yè)務上的需要和問題有全面的了解。如果供應商過早地推銷他們的產品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應商能以極有吸引力的價格提供優(yōu)質的產品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價值。

外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創(chuàng)造的額外價值換取供應商更多的利潤。 

3、戰(zhàn)略價值型大客戶——資源互補

戰(zhàn)略價值型大客戶，即戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)、資源互補、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價值創(chuàng)造。他們想要的遠遠超過了供應商的產品或建議，還想進一步利用供應商的核心競爭力。戰(zhàn)略價值型大客戶對其組織內部進行深度變革保有準備，其戰(zhàn)略是與選擇的戰(zhàn)略型供應商建立起密切的關系，并得到最佳利益。在戰(zhàn)略價值型關系中，幾乎不可能分清誰是買方，誰是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關系。雙方共同工作以創(chuàng)造超常水平的價值，而這種價值不可能由任何一方單獨創(chuàng)造出來。

而戰(zhàn)略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產品或服務中所包含的利益多得多。與供應商提供的其它形式的價值相比，產品顯然是次要的。每一方都會借用另一方的競爭優(yōu)勢增加自己的競爭力。實際上，他們重新設計了他們之間創(chuàng)造新價值的界線。