考慮公司現(xiàn)實狀況，為使銷售業(yè)績保持穩(wěn)定增長，使變革的代價盡可能降低；決定一步一步、循序漸進地推進營銷組織的變革。以下只是根據(jù)通常情況下制造業(yè)基本企業(yè)的建議，并不能一概而論，只希望相類似的企業(yè)能夠從中獲得一些靈感。

1、營銷中心總部職能強化：

a.強化營銷總監(jiān)職能，設(shè)立銷售部經(jīng)理:市場戰(zhàn)略規(guī)劃、分銷策略規(guī)劃和銷售政策制定是總部最核心的功能之一；需要專家型領(lǐng)導(dǎo)加強其職能建設(shè)。把營銷總監(jiān)從繁瑣的銷售個別問題的管控中解放出來，進行真正意義上營銷的策劃和布局，以利貼近市場的策略推動和執(zhí)行。

b.增設(shè)市場部，設(shè)立品牌主管、產(chǎn)品經(jīng)理和市場專員、督導(dǎo)核查專員和培訓(xùn)主管，進行品牌建設(shè)和培育。 對于制造業(yè)產(chǎn)品而言，通過品牌傳播與終端客戶溝通尤為重要。通過新聞和廣告以及市場活動的手段長期進行品牌的認知度、名譽度和滲透力建設(shè)對市場營銷來說是不可或缺的。 強化市場部職能，構(gòu)建信息通道有利于實現(xiàn)“推”銷型組織向“營銷”型組織的轉(zhuǎn)變。

c.增設(shè)人事行政助理一職;強化對分銷組織的人力資源管控;組織的變革將大大增加人力資源職能的工作量（招聘、培訓(xùn)、考核、評價…等）;服務(wù)對象將從原來的公司總部員工擴展到全公司所有員工，工作量大大增加。

2、分拆跨省區(qū)域，增設(shè)地級城市辦事處：

a.以城市為基本業(yè)務(wù)運作單元--也是獨立的績效考核單元；主要目的是加強分銷深度和密度；

b.根據(jù)公司實際情況，將原10余個區(qū)域或撤或轉(zhuǎn)設(shè)成為26個城市辦事處，先以幾個重點區(qū)域和空白市場為試點，既不影響業(yè)務(wù)穩(wěn)定又能建立樣板市場，固化模式；

c.辦事處的內(nèi)部組織簡單化：辦事處==工作團隊(TEAM);配備一個精干簡單相互制約相互協(xié)作的工作團隊，以工作團隊的形式大規(guī)模地毯式進行產(chǎn)品路演和銷售渠道建設(shè)。

3、設(shè)置虛擬的大區(qū)--大區(qū)經(jīng)理：

全國共設(shè)5個大區(qū)（東、南、西、北、中）：西南、華北、華東、華南、華中；

五位大區(qū)經(jīng)理事實上相當于營銷總監(jiān)助理，協(xié)助營銷總監(jiān)管控全國市場，減少營銷總部的管控幅度；

大區(qū)經(jīng)理最重要的職責是：1.指導(dǎo)、協(xié)助各辦事處提高銷售業(yè)績，同時建立合理有效的分銷管控模式;2.協(xié)助營銷中心總部，完成對全國市場的調(diào)研；為營銷中心總部制定營銷策略提供必要的支持。

4、大區(qū)實體化--強化專業(yè)化的大區(qū)管控平臺：

正式設(shè)立大區(qū)，作為區(qū)域營銷業(yè)務(wù)管控機構(gòu)；

a.設(shè)立大區(qū)推廣專員職位，有利于將“推”銷型區(qū)域組織向“營銷”型區(qū)域組織過渡；單純的“推”銷模式事實上已經(jīng)很難獲得更多的終端用戶和分銷商。以市場營銷拉動需求吸引顧客的方式才是更高效的銷售方法。

b.設(shè)立大區(qū)專員職位。以協(xié)助各辦事處對招標渠道進行專業(yè)化管控。

c.設(shè)立督導(dǎo)專員職位，以協(xié)助督導(dǎo)各區(qū)域的應(yīng)收帳款催收管控和費用稽核。

至此，營銷組織的再造初步告一段落；公司營銷中心新的組織架構(gòu)形成；

在新的組織架構(gòu)方案中：營銷中心總部、大區(qū)、辦事處成為三個職責分明的業(yè)務(wù)營運層次，它們各自的定位和分工：

5、組建專業(yè)營運小組：

對于工業(yè)品行業(yè)，建議我們企業(yè)自身指派專門負責營銷的副總進行產(chǎn)學(xué)研的溝通和相關(guān)后勤人事協(xié)調(diào)，縮短信息和作業(yè)的解決長度。

在正式的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，為強化跨部門、跨層級的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)，組建四個專業(yè)營運小組，通過組建專業(yè)營運小組：實現(xiàn)跨職能、跨層級的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)運作；使職能專家的力量在組織中充分發(fā)揮；從而，確保業(yè)務(wù)策略得到實際執(zhí)行。