大額產(chǎn)品類項(xiàng)目銷售周期較長、客戶方影響采購的決策人較多，所以銷售顧問需要與客戶發(fā)展良好的關(guān)系，從而建立穩(wěn)固的信任關(guān)系。在與客戶溝通交流中，銷售顧問注意“說對話”可以確保每一次溝通非常愉快，這是增進(jìn)客戶關(guān)系的關(guān)鍵。但是，發(fā)展客戶關(guān)系、建立信任是一個(gè)長期的過程，銷售顧問僅僅“說對話”是不夠的，還需要做很多很多?！?
　　信任是需要花時(shí)間來培養(yǎng)的，建立客戶關(guān)系是建立信任的開始。在培訓(xùn)銷售顧問時(shí)，我經(jīng)常提到信任來源于信心，信心來源于了解，了解來源于接觸，接觸來源于感知，感知來源于參與。　
　　下面有兩個(gè)案例，希望能夠給朋友們一些啟發(fā)。
　　案例1
　　采購部為何“踢皮球”
　　案例描述：　
　　A公司是國內(nèi)一家著名的鋼鐵企業(yè)，最近A公司計(jì)劃購買10輛大型客車，由采購部負(fù)責(zé)公開招標(biāo)?！?
　　J客車公司的項(xiàng)目顧問“張大嘴”準(zhǔn)備拿下這個(gè)項(xiàng)目，于是找A公司采購部洽談。當(dāng)他找到A公司采購部李經(jīng)理時(shí)，李經(jīng)理說：目前已經(jīng)有5家客車企業(yè)及經(jīng)銷商洽談過，基本上確定了2家有合作意向的企業(yè)，其他客車企業(yè)希望不大。如果你一定要參加投標(biāo)，必須先通過車隊(duì)技術(shù)維修部門的測定，最后測定的結(jié)果如果與其他廠家的質(zhì)量基本上沒有差異，就可以投標(biāo)?！?
　　“張大嘴”與A公司車隊(duì)技術(shù)維修部門的關(guān)系一直不錯(cuò)，J公司的客車順利通過了測定。但是，當(dāng)“張大嘴”拿著測定合格的報(bào)告找到采購部李經(jīng)理時(shí)，李經(jīng)理只是不冷不熱地說：“知道了?！崩罱?jīng)理還說：“車隊(duì)技術(shù)維修部門認(rèn)可你，那你就去找車隊(duì)技術(shù)維修部門好了。”
　　思考與討論：　
　　面對這種情況，“張大嘴”應(yīng)該怎么辦？
　　策略方案：　
　　1.直接找采購部經(jīng)理，進(jìn)一步發(fā)展客戶關(guān)系；　
　　2.借助車隊(duì)技術(shù)維修部門的老關(guān)系，讓其做和事佬，同時(shí)發(fā)展維修部與采購部之間的關(guān)系；　
　　3.可以直接找A公司老總。
　　策略分析：　
　　銷售人員在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，分析客戶內(nèi)部的采購流程是第一步。每一家公司的流程會因?yàn)楣镜囊?guī)模、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度有一些差異，但是基本的流程應(yīng)該是差不多的?？蛻魞?nèi)部的采購流程一般是：內(nèi)部需求→確立項(xiàng)目→收集信息　 技術(shù)篩選→項(xiàng)目評估→最終決策→后續(xù)服務(wù)?！?
　　在這個(gè)案例中，采購部李經(jīng)理因?yàn)槟撤N原因而把“皮球”踢給了車隊(duì)技術(shù)維修部門。如果按照流程來分析，采購部門的職責(zé)是收集信息，車隊(duì)技術(shù)維修部門的職責(zé)是根據(jù)采購部門收集的信息再進(jìn)行第二次的技術(shù)篩選，最后決定哪幾家符合他們的標(biāo)準(zhǔn)。所以，采購部李經(jīng)理其實(shí)是在敷衍“張大嘴”，這說明“張大嘴”和李經(jīng)理的客戶關(guān)系沒有得到良好發(fā)展?！?
　　在三個(gè)策略方案中，下策就是直接找A公司老總，因?yàn)檫@樣做會有兩種結(jié)果：其一，他說“這件事不是我直接負(fù)責(zé)，請你去找采購部”；其二，他幫你給采購部李經(jīng)理打招呼，讓李經(jīng)理“考慮一下”。這兩種結(jié)果都會導(dǎo)致采購部李經(jīng)理感到不爽。這就是我們常說的 “大鬼好搞，小鬼難纏”。 所以，除非你有直接的關(guān)系一步到位，否則還是考慮其他方案好些?！?
　　中策就是借力打力，借用原有的客戶關(guān)系資源，利用車隊(duì)技術(shù)維修部門的影響力說服采購部經(jīng)理?！?
　　上策則是直接找采購部李經(jīng)理，運(yùn)用“死纏爛打”招數(shù)，搞不定就永遠(yuǎn)不放棄，這個(gè)世界上從來沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功。進(jìn)一步發(fā)展客戶關(guān)系的方法技巧有很多，最重要的就是投其所好。