企業(yè)商戰(zhàn)中，競(jìng)爭(zhēng)究竟是什么的競(jìng)爭(zhēng)？有人說(shuō)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。奉勸一點(diǎn)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在別人沒(méi)做的時(shí)候，你靠模式。當(dāng)別人都做得時(shí)候，你要有一定的相持力，這是硬功夫。

有人說(shuō)，贏在戰(zhàn)略。的確，歷史告訴我們：先知先覺(jué)是機(jī)會(huì)者，后知后覺(jué)是行業(yè)者，不知不覺(jué)是消費(fèi)者。戰(zhàn)略能讓我們做正確的事，但許多企業(yè)戰(zhàn)略不錯(cuò)，可是理想與現(xiàn)實(shí)的差距讓人唏噓不已。

有人說(shuō)，管理為王。李東生先生說(shuō)：“20年前，中國(guó)企業(yè)家不看西方管理的書(shū)籍，那是無(wú)知；20年后，還只看西方管理書(shū)籍，那就是無(wú)能了?！?/span>

有人說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)至上。本人一直以營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家自居，傳道授業(yè)，鼓吹“當(dāng)你不知道在哪里突破的時(shí)候，就在營(yíng)銷(xiāo)上突破”，大講“市場(chǎng)細(xì)分是前提，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是主線(xiàn)，戰(zhàn)術(shù)監(jiān)控是關(guān)鍵”，先后擔(dān)多家企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，可也只能讓別人“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”。

有人說(shuō)，贏在執(zhí)行?？山裉煜雭?lái)，執(zhí)行力實(shí)在是個(gè)偽問(wèn)題，因?yàn)樗静荒塥?dú)立存在。一錯(cuò)再錯(cuò)不是能力問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題。僅靠盯，是盯不出執(zhí)行力的。

有人說(shuō)，服務(wù)制勝。我常說(shuō)企業(yè)要有兩個(gè)中心：內(nèi)部以員工為中心，否則，被員工出賣(mài)；外部以客戶(hù)為中心，否則，被客戶(hù)出賣(mài)。沒(méi)有員工的滿(mǎn)意，哪來(lái)客戶(hù)的滿(mǎn)意。

那么企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)究竟是什么的競(jìng)爭(zhēng)呢？我的答案是：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)管控智慧的競(jìng)爭(zhēng)。什么是企業(yè)系統(tǒng)管控？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)系統(tǒng)就是管控人的系統(tǒng)。

每一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)都是在用系統(tǒng)智慧賺錢(qián)，特別是營(yíng)銷(xiāo)管控。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不再是簡(jiǎn)單的財(cái)富游戲，而是系統(tǒng)管控智慧的比拼。

只要你的系統(tǒng)管控建好了，它會(huì)幫你有效管理企業(yè)，無(wú)論你身在何處，你的企業(yè)都會(huì)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。

一、變化中的市場(chǎng)，企業(yè)需要怎樣的能力？

在我十幾年的企業(yè)管理的生涯中，我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的變化速度正在逐年加快，客戶(hù)的需求越來(lái)越難以琢磨，甚至變得有免疫力。中國(guó)市場(chǎng)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)越來(lái)越近。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，意味著競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)變化更加復(fù)雜。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，企業(yè)究竟需要怎樣的能力，才能在市場(chǎng)中生存，并且發(fā)展得很好呢？

【案例】從2012上市公司年報(bào)看企業(yè)在變化市場(chǎng)中的應(yīng)對(duì)能力。

隨著2013年第一季度的落幕，2012年各大上市公司的年報(bào)也相繼出爐。中國(guó)遠(yuǎn)洋繼2011年巨虧104億后，2012年繼續(xù)以95.6億元的虧損蟬聯(lián)“A股虧損王”。與2011年一樣，鋼鐵行業(yè)繼續(xù)成為虧損行業(yè)大戶(hù)，在十大虧損企業(yè)中占據(jù)了四席之地。下面我們將為您盤(pán)點(diǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

1、2012年中國(guó)遠(yuǎn)洋蟬聯(lián)“A股虧損王”

 3月27日中國(guó)遠(yuǎn)洋披露2012年業(yè)績(jī)報(bào)告，95.6億元的巨額虧損使公司連續(xù)第二年成為“虧損王”，同日一起 披露年報(bào)的中國(guó)鋁業(yè)、鞍鋼股份、中興通訊和S上石化四家企業(yè)也因巨額虧損成功入選A股巨虧榜前十名。如表2-1所示。

從表2-1中來(lái)看，除第一名中國(guó)遠(yuǎn)洋的虧損金額比2011年有所下降外，2012年上市企業(yè)的虧損額比2011年的基本要高出1倍多，可見(jiàn)2012年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比2011年還要悲慘，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)能力未曾改變。

2、除此以外，光伏行業(yè)成中小板虧損重災(zāi)區(qū)

不少中小企業(yè)的老板反映2012年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比08年金融危機(jī)時(shí)還慘，上市公司的年報(bào)顯然印證了這一點(diǎn)。尤其在2012年陷入行業(yè)“冰凍期”的中國(guó)光伏行業(yè)，更是哀鴻遍野一片。虧損情況如表2-2所示。

2011年沒(méi)有一家光伏企業(yè)進(jìn)入巨虧行列，而如今中小板和創(chuàng)業(yè)板虧損最厲害的前三名都是光伏企業(yè)，光伏行業(yè)與主板的鋼鐵行業(yè)一樣，成為虧損的重災(zāi)區(qū)。

3、漢能是如何成為光伏行業(yè)黑馬的？

去年無(wú)錫尚德、賽維不時(shí)傳出倒閉消息，施正榮、彭小峰等一批光伏元老相繼跌落神壇，今年3月，曾經(jīng)的光伏巨頭無(wú)錫尚德終于被宣告破產(chǎn)重組，引起光伏業(yè)一陣不小的騷動(dòng)?？梢哉f(shuō)，2012年就是光伏業(yè)的世界末日，但漢能似乎是個(gè)例外。

2012年，漢能控股逆市投資270億元建成全球最大薄膜太陽(yáng)能組件，2013年1月，漢能控股集團(tuán)完成對(duì)美國(guó)CIGS薄膜太陽(yáng)能組件制造上MIASOLE的并購(gòu)，成功世界上規(guī)模、技術(shù)上皆領(lǐng)先的薄膜太陽(yáng)能企業(yè)。

對(duì)前景慘淡的光伏企業(yè)來(lái)說(shuō)，漢能無(wú)疑是一匹行業(yè)黑馬，風(fēng)頭強(qiáng)勁。有人說(shuō)，這要?dú)w功于李河君獨(dú)到的眼光，選擇了薄膜技術(shù)而非現(xiàn)在的光伏主流多晶硅技術(shù)。然而，知情的內(nèi)部人士都知道，這要?dú)w功于漢能強(qiáng)大的內(nèi)部管控。

4、漢能的管控

（1）漢能產(chǎn)業(yè)管控：把握“一基兩翼”，即以清潔能源發(fā)電板塊為基礎(chǔ)，以太陽(yáng)能光伏研發(fā)與生產(chǎn)為左翼，以太陽(yáng)能光伏應(yīng)用為右翼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

（2）漢能人才管控：在人才隊(duì)伍建設(shè)上，漢能從設(shè)立之初就開(kāi)始引進(jìn)高素質(zhì)的國(guó)際化人才，如引進(jìn)了2000年諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)獲得者—艾倫·G·馬克迪爾米德（Alan G. MacDiarmid）擔(dān)當(dāng)漢能新能源研究院第一任首席科學(xué)家。漢能不斷提升人才隊(duì)伍建設(shè)，現(xiàn)已完成電力建設(shè)與運(yùn)營(yíng)人才、太陽(yáng)能光伏科研與生產(chǎn)人才、太陽(yáng)能光伏應(yīng)用人才的跨國(guó)管理體系，以保證漢能項(xiàng)目的人力資源所需。

（3）漢能戰(zhàn)略管控：漢能專(zhuān)注于清潔能源的發(fā)展，憑借具有前瞻性的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，以可供集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的資源儲(chǔ)備為基礎(chǔ)，不斷提升以漢能軟實(shí)力為主的綜合實(shí)力，在水電、風(fēng)電、太陽(yáng)能等清潔能源領(lǐng)域占據(jù)制高點(diǎn)，以創(chuàng)新、變革性技術(shù)為起點(diǎn)，以規(guī)模化優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑漢能特有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，推動(dòng)清潔能源產(chǎn)業(yè)在中國(guó)和世界大力發(fā)展，為降低全球碳排放做貢獻(xiàn)。

5、總結(jié)：企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力在于企業(yè)的內(nèi)部管控

從以上內(nèi)容，我們可以看到，最算是再慘再差的行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，只有企業(yè)管控好，同樣可以發(fā)展不錯(cuò)。然而，有多少企業(yè)真正把管控放在第一位呢。

二、企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中需要的三種能力

一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于它擁有核心的價(jià)值觀，更為重要的是還在于它擁有強(qiáng)大的三種能力。它們分別是：領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、管控力。

1、領(lǐng)導(dǎo)力

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)部具有以下幾個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的積極互動(dòng)，組織目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

2、執(zhí)行力

所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

3、管控力

所謂管控力，講究的是規(guī)則和制度的力量。更為注重體系的能力，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不是依賴(lài)于某個(gè)人，而是依賴(lài)于文化和體制。因此，一旦管理和控制相結(jié)合形成一個(gè)完整的體系，將產(chǎn)生一種強(qiáng)大的合力，可以促使企業(yè)進(jìn)入自行運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，當(dāng)這種力量能夠持久地留在企業(yè)內(nèi)部，便形成了管控力。

三、企業(yè)三種能力的關(guān)聯(lián)性

1、執(zhí)行力是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成敗的關(guān)鍵

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“辦一流企業(yè)、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流效益”的經(jīng)營(yíng)宗旨，解決管理中存在的問(wèn)題，就必須在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)構(gòu)建和諧競(jìng)爭(zhēng)力中重要的一環(huán)。對(duì)個(gè)人而言，執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力是執(zhí)行力的升華

一個(gè)人做事的執(zhí)行力不夠，那是這個(gè)人的能力不夠。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力不夠，那就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足。

為什么許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)力；為什么企業(yè)患了中年病而無(wú)力，是因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)力；為什么迅速發(fā)展的企業(yè)突然夭折，是因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)力；為什么有的企業(yè)從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？還是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)發(fā)展就會(huì)出問(wèn)題。

3、管控力是領(lǐng)導(dǎo)力的深化

具有出色領(lǐng)導(dǎo)力的管理者可以將企業(yè)引上成功的道路，甚至可以力挽狂瀾，使企業(yè)走出困境。但是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展絕非僅僅依賴(lài)某個(gè)人，而是依賴(lài)文化和體制。比如，沒(méi)有了里·艾柯卡，美國(guó)知名的克萊斯勒汽車(chē)制造公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，里·艾柯卡卻沒(méi)有為克菜斯勒公司打造一套能夠促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管控體制。離開(kāi)了管控，領(lǐng)導(dǎo)的根本就成了單純依靠管理者的能力，如此一來(lái)，管理者就成了企業(yè)命運(yùn)的決定者，這是不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的。因此，管控力是領(lǐng)導(dǎo)力的深化。

四、管控力的詳解

管控力，顧名思義是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中管理和控制的合力作用。它是商業(yè)運(yùn)營(yíng)思想與管控工具結(jié)合而產(chǎn)生的企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。它的形成是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，一旦企業(yè)建立了一套完善的管控系統(tǒng)，其管控力將迅速提升，將大大減少管理的復(fù)雜性，同時(shí)會(huì)迅速提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。

1、管控力的四大原則：

（1）透明性原則：為企業(yè)管控力形成良好的環(huán)境；

（2）公平性原則：為企業(yè)管控力產(chǎn)生良好的催化劑；

（3）競(jìng)爭(zhēng)力原則：為發(fā)揮企業(yè)管控力提供重要的動(dòng)力；

（4）評(píng)估性原則：為檢驗(yàn)企業(yè)管控力形成有效的手段；

2、管控力的分類(lèi)

按照企業(yè)職能的分類(lèi)，我們將管控力分為：

（1）戰(zhàn)略管控；

（2）生產(chǎn)管控；

（3）營(yíng)銷(xiāo)管控；

（4）財(cái)務(wù)管控；

其中，營(yíng)銷(xiāo)管控尤為重要。企業(yè)追求可持續(xù)發(fā)展，說(shuō)白了就是可持續(xù)賺錢(qián)。企業(yè)可以短期不贏利，去擴(kuò)張，去追求發(fā)展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可以持續(xù)賺錢(qián)的手段。企業(yè)要盈利，就必須在營(yíng)銷(xiāo)管控中下功夫。營(yíng)銷(xiāo)管控是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析、規(guī)劃、實(shí)施和控制的方式。它是一種能辨識(shí)、預(yù)期及符合客戶(hù)與社會(huì)需求并且可以帶來(lái)利潤(rùn)及連續(xù)經(jīng)營(yíng)的管理過(guò)程。

2.2 AB與JR公司的成敗，營(yíng)銷(xiāo)管控對(duì)企業(yè)的影響

【案例】AB與JR公司的營(yíng)銷(xiāo)管控

AB集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管控

江蘇AB集團(tuán)是一家大型客車(chē)制造企業(yè)。該公司以汽保系列產(chǎn)品起家；2012年開(kāi)始進(jìn)入大型客車(chē)制造行業(yè)。AB集團(tuán)為迅速搶占全國(guó)市場(chǎng)，在全國(guó)各地分設(shè)代理商，建立其較為系統(tǒng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

但隨著“三龍一通”為代表的大型客車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日異加??；AB集團(tuán)代理商渠道暴露出以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

1、部分代理商“掛羊頭賣(mài)狗肉”，名義上是AB集團(tuán)的代理商，其實(shí)主要精力放在銷(xiāo)售其他同類(lèi)產(chǎn)品上。銷(xiāo)售量急劇萎縮。

2、某些代理商經(jīng)銷(xiāo)AB牌客車(chē)一段時(shí)間之后，收效不大喪失信心；紛紛開(kāi)始轉(zhuǎn)向其他汽車(chē)的銷(xiāo)售。將AB牌客車(chē)僅僅作為附帶品。有客戶(hù)主動(dòng)問(wèn)起，才作些介紹。不作主動(dòng)推廣。

3、還有些代理商取得AB牌客車(chē)的代理商權(quán)，僅僅是為了維持住自己經(jīng)營(yíng)的其他課程免遭AB牌客車(chē)的沖擊。在日常經(jīng)營(yíng)中，故意壓制AB牌客車(chē)的銷(xiāo)售。

AB牌客車(chē)被擠出十強(qiáng)之外，年銷(xiāo)售量?jī)H僅在1000臺(tái)左右。市場(chǎng)拓展始終步履艱難。

針對(duì)以上營(yíng)銷(xiāo)管理癥結(jié)，AB集團(tuán)決定代理商渠道重建和調(diào)整。策略如下：

1、依據(jù)區(qū)域范圍和城市規(guī)模；對(duì)代理商進(jìn)行分類(lèi)；對(duì)一級(jí)，二級(jí)和三級(jí)代理商分別制定了不同的最低銷(xiāo)售指標(biāo)。未完成銷(xiāo)售指標(biāo)的公司取消返利政策和人員支持。

2、代理商AB牌客車(chē)的代理商不得同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他同類(lèi)產(chǎn)品。如已在經(jīng)營(yíng)其他同類(lèi)產(chǎn)品的，必須在三個(gè)月內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。否則將終止經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。

3、對(duì)三個(gè)不同等級(jí)的代理商在銷(xiāo)售人員的配備數(shù)量，資金投入等方面作了基本要求。達(dá)不到公司要求的，將不能享受公司一級(jí)代理權(quán)。

通過(guò)對(duì)代理商要求的提高，逼著一批不合格的代理商退出代理商隊(duì)伍。AB集團(tuán)150多家代理商，迅速減少到45家。大批不合格代理商的退出，為AB集團(tuán)新一輪的渠道重建贏得空間。淘汰不合格的代理商會(huì)在短時(shí)間內(nèi)對(duì)銷(xiāo)售量產(chǎn)生影響，但對(duì)公司全局而言，無(wú)異于是置死地而后生。

AB集團(tuán)的代理商調(diào)整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，為保留下的代理商讓出了足夠的空間。保留下的代理商銷(xiāo)售量有了明顯提升。增強(qiáng)了代理商的信心。第二、AB集團(tuán)大張旗鼓對(duì)渠道進(jìn)行整合，在客車(chē)行業(yè)內(nèi)引起震動(dòng)；讓代理商看到了AB集團(tuán)變革的決心。

AB集團(tuán)同時(shí)對(duì)渠道作了如下管控：

1、確立了西南，華南和西部地區(qū)為公司的重點(diǎn)市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱地區(qū)和二三線(xiàn)城市的大力度開(kāi)發(fā)，確立AB牌客車(chē)的局部?jī)?yōu)勢(shì)。

2、對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)，AB牌公司采取企業(yè)，代理商和客戶(hù)三位一體的經(jīng)營(yíng)模式。具體說(shuō)：AB集團(tuán)在各重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，配合代理商的市場(chǎng)推廣；代理商組建專(zhuān)業(yè)公司拓展市場(chǎng)；客戶(hù)作為AB集團(tuán)兼職銷(xiāo)售員，凡介紹新客戶(hù)的，公司給予優(yōu)惠措施和獎(jiǎng)勵(lì)政策。

3、對(duì)非重點(diǎn)市場(chǎng)代理商采取行業(yè)代理制。根據(jù)公交公司，旅游公司，企業(yè)單位和政府部門(mén)等分設(shè)代理商。利用代理商的資源優(yōu)勢(shì)，搶占部門(mén)行業(yè)渠道。

AB集團(tuán)的渠道調(diào)整和整合收到了良好的效果，銷(xiāo)售量突破2000輛。2008年AB牌客車(chē)擠入中國(guó)十大客車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)。

JR公司營(yíng)銷(xiāo)管控

JR公司的銷(xiāo)售總監(jiān)江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個(gè)難題：

一、要求增加20萬(wàn)的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷(xiāo)售指標(biāo)，理當(dāng)增加相應(yīng)的授信額度。

二、給武漢市場(chǎng)增加5%的銷(xiāo)售費(fèi)用。理由是同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)投入費(fèi)用都加大。唐老板在武漢地板市場(chǎng)的門(mén)店費(fèi)用也大幅度提高。公司不增加費(fèi)用比例，他今年難以維持。

三、要求新增三個(gè)業(yè)務(wù)人員，以配合其對(duì)武漢周邊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

第一第二條件肯定是難以滿(mǎn)足的；公司今年市場(chǎng)費(fèi)用偏緊，在武漢市場(chǎng)難以有更大滿(mǎn)足。增加授信額度那是更不可能。公司還在強(qiáng)調(diào)縮減應(yīng)收款比例呢。但江偉未答應(yīng)其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發(fā)貨。比較唐老板年銷(xiāo)售額有二千多萬(wàn)元。是JR公司的重要客戶(hù)。

江偉的營(yíng)銷(xiāo)管控解決之道

江偉思考了一個(gè)晚上，擬定出了一套應(yīng)對(duì)方案。第二天一早就給唐老板打去了電話(huà):“唐老板：你提出的三點(diǎn)要求我向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過(guò)了，關(guān)于增加授信額度和促銷(xiāo)力度的問(wèn)題，公司沒(méi)有先例，還得討論一下。增加銷(xiāo)售人員的事，領(lǐng)導(dǎo)同意了。這幾天就可落實(shí)到位?！?/span>

唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監(jiān)為難了。我也不是刁難公司，只是我現(xiàn)在的日子不好過(guò)。我現(xiàn)在也是應(yīng)收款已達(dá)堆，幾年前做的幾個(gè)項(xiàng)目，款還沒(méi)收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點(diǎn)，馬上給公司打款發(fā)貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的?！?/span>

唐老板的態(tài)度在江偉的預(yù)料之中，也沒(méi)多加理論就掛了電話(huà)。江偉與負(fù)責(zé)湖北市場(chǎng)的小張打通了電話(huà)，布置了以下三項(xiàng)任務(wù)：

一、在武漢新招兩名區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)武漢市場(chǎng)的銷(xiāo)售工作。在新人沒(méi)到位之前，在別的市場(chǎng)抽調(diào)兩名過(guò)去，抓緊做好現(xiàn)階段的工作。

二、小張親自帶隊(duì)，將武漢代理商唐老板的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查清楚。

三、爭(zhēng)取半個(gè)月后，召開(kāi)一次分銷(xiāo)商的訂貨聯(lián)誼會(huì)。半個(gè)月后，武漢周?chē)囊恍┨评习宓姆咒N(xiāo)商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場(chǎng)，并推出了10%的優(yōu)惠政策。JR公司在湖北地位還是有不錯(cuò)的影響力。各分銷(xiāo)商和零售商訂貨踴躍。當(dāng)天訂貨量超過(guò)四百多萬(wàn)元。一些周?chē)匚坏姆咒N(xiāo)商特別提出要成為公司的一級(jí)代理商。江偉答應(yīng)考慮。

訂貨會(huì)后，唐老板坐不住了。電話(huà)打給了江偉：“江總監(jiān)：你們做事也太不講規(guī)則了。那些都是我這么多年來(lái)辛辛苦苦開(kāi)出的分銷(xiāo)商呀。你們?cè)趺茨苓^(guò)河拆橋呢？”江偉不動(dòng)神色地說(shuō)：“唐老板！讓你發(fā)貨，你說(shuō)你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場(chǎng)還要不要？我也是被你逼得不得以而為之?！碧评习迥樕蠏觳蛔×耍骸澳悄銈兇蛩憬酉聛?lái)怎么辦？”江偉反問(wèn)道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場(chǎng)我還給你保留著，那些分銷(xiāo)商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤(rùn)扣出訂貨會(huì)的費(fèi)用，一分不少都返給你。接下來(lái)的市場(chǎng)怎么做，關(guān)鍵看你的了。

唐老板送了口氣，滿(mǎn)臉堆笑地說(shuō)：“江總監(jiān)！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬(wàn)到公司。這類(lèi)的事情再也不會(huì)發(fā)生?！?/span>JR公司武漢的渠道模式未進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但江偉花大力氣加大對(duì)分銷(xiāo)渠道和終端用戶(hù)的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當(dāng)年度超額完成了指標(biāo)。

分析：從以上AB與JR公司的營(yíng)銷(xiāo)管控中，我們可以發(fā)現(xiàn)：

在AB公司中，針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、渠道商取得產(chǎn)品的代理權(quán)，卻未全力去做。其目的在于保存所經(jīng)營(yíng)其他競(jìng)品的市場(chǎng)份額。

2、就算有些渠道商能夠配合，但動(dòng)力不足，公司沒(méi)有很好的政策支持。

從AB公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷(xiāo)管控之道：

（1）設(shè)立一個(gè)短期銷(xiāo)售目標(biāo)。在一至三個(gè)月，未完成銷(xiāo)售指標(biāo)；就取消其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。

（2）故意與其他后備客戶(hù)接觸，做出公司預(yù)備調(diào)整代理商的假象，給代理商壓力。

（3）對(duì)準(zhǔn)備調(diào)整掉的代理商，故意給他設(shè)立苛刻的條件，逼其主動(dòng)放棄。

在JR公司中，針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、渠道商店大欺客，依據(jù)銷(xiāo)售量大；處處要挾廠(chǎng)家。

2、渠道商不服管理，不執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)銷(xiāo)售政策。

3、渠道商以銷(xiāo)量要要挾廠(chǎng)家給予促銷(xiāo)政策或增加授信額度。

4、渠道商動(dòng)不動(dòng)就停止合作進(jìn)行威脅，逼迫廠(chǎng)家讓步。

從JR公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷(xiāo)管控之道：

（1）通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的走訪(fǎng)全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的終端用戶(hù)作全面的調(diào)研。

（2）用廠(chǎng)方，代理商，終端三方協(xié)議的方式將關(guān)系固定下來(lái)。

（3）廠(chǎng)家以終端服務(wù)來(lái)控制用戶(hù)來(lái)制約住代理商。

總結(jié)：

從AB公司的營(yíng)銷(xiāo)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、以嚴(yán)格的代理商管控制度來(lái)逼迫不合格代理商退出。以避免激發(fā)與代理商之間的矛盾。

2、對(duì)保留下的代理商按照公司的銷(xiāo)售規(guī)劃和策略進(jìn)行調(diào)整；以空間換銷(xiāo)售量，增強(qiáng)代理商的信息。

3、渠道整合，確立重點(diǎn)市場(chǎng)。把資源集中，尋求重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)突破，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。

AB公司管控渠道的要領(lǐng)在于：先收再放。先收縮戰(zhàn)線(xiàn)，再聚集資源，做重點(diǎn)突破。最重要點(diǎn)就是于控制，代理商渠道整合的著眼點(diǎn)也在于加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。利用競(jìng)品的薄弱環(huán)節(jié)，來(lái)確立之間的優(yōu)勢(shì)。

從JR公司的營(yíng)銷(xiāo)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、渠道商敢與廠(chǎng)方叫板，不過(guò)依仗著對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分銷(xiāo)商中。尤其是銷(xiāo)量大的代理商，主要是通過(guò)分銷(xiāo)商來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的。而分銷(xiāo)商實(shí)力相應(yīng)薄弱比較容易控制。通過(guò)控制二批商來(lái)控制代理商。

2、銷(xiāo)售人員通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的走訪(fǎng)全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的二批商作全面的調(diào)研。用廠(chǎng)方，代理商，二批商三方協(xié)議的方式，把三者的關(guān)系固定下來(lái)。若代理商不管任何原因，不能及時(shí)給二批商供貨；廠(chǎng)家都有權(quán)直接給二批商供貨。以此造成聲勢(shì)來(lái)約束代理商。穩(wěn)固住企業(yè)對(duì)渠道的控制力。通過(guò)控制二批來(lái)控制代理商，控制銷(xiāo)售終端來(lái)控制二批。

JR公司管控渠道的要領(lǐng)在于：管控渠道，講究的攻其一點(diǎn)，受力的卻是第二點(diǎn)。對(duì)那些實(shí)力很強(qiáng)的代理商，硬對(duì)硬只會(huì)把事情弄僵。避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對(duì)方確實(shí)感到壓力。

從以上內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果AB與JR公司如果沒(méi)有很好的營(yíng)銷(xiāo)管控方法，那么企業(yè)后果將不堪設(shè)想，由此我們可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)管控對(duì)于企業(yè)的影響究竟有多重要。

2.3營(yíng)銷(xiāo)管控系統(tǒng)的四大體系

【案例】張總失敗后的反思

張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)。一改前任管理者事無(wú)巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng)。把銷(xiāo)售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中。費(fèi)用預(yù)算，人員考核，市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公 室，聽(tīng)聽(tīng)分公司經(jīng)理的匯報(bào)。日子過(guò)得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開(kāi)始熱血沸騰，高呼萬(wàn)歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開(kāi)始前半年，銷(xiāo)量呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。半年后，就開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題了。

首先，各市場(chǎng)間沖流貨嚴(yán)重，市場(chǎng)價(jià)格混亂，就連公司的代理商也被激怒，紛紛提出意見(jiàn)。

其次，分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

最后，更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷(xiāo)售費(fèi)用，私拿回扣等。

半年后，該公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售量開(kāi)始下滑。不到十個(gè)月，張某就被公司通告，卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點(diǎn)：

1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場(chǎng)是個(gè)整體，企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場(chǎng)高度去精心布局，系統(tǒng)推進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期行為，所有的營(yíng)銷(xiāo)工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開(kāi)展的。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放，就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重，價(jià)格失控的原因。

2、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則?？蓪?shí)際上沒(méi)有監(jiān)控的管理，就是不管理。并且，費(fèi)用預(yù)算，人員考核，市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算。這是種對(duì)員工，對(duì)企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會(huì)滑向深淵。

3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬，拉出來(lái)溜溜”。看重是人的工作能力?！拔ú攀桥e”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷(xiāo)售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人，對(duì)企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

4、銷(xiāo)售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性。張某上任之初半年，銷(xiāo)售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷(xiāo)售大幅度增長(zhǎng)的根本原因。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷(xiāo)售資源的結(jié)果。大力度的銷(xiāo)售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張，受到了短期效應(yīng)，一波浪潮過(guò)后，就顯得后勁不足。銷(xiāo)售隊(duì)伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了半年后的銷(xiāo)售開(kāi)始下滑。這種殺雞取卵的作法，得到的只能是短期效益。

以上出現(xiàn)的問(wèn)題，很好地解釋了營(yíng)銷(xiāo)管控過(guò)程中重要的四個(gè)關(guān)鍵部分，分別是：組織管控、運(yùn)營(yíng)管控、人才管控、業(yè)務(wù)管控。

1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化?？偨Y(jié)：組織管控不到位。

2、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程失控。總結(jié)：運(yùn)營(yíng)管控不到位。

3、用人不當(dāng)?？偨Y(jié)：人才管控不到位。

4、銷(xiāo)售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性?？偨Y(jié)：業(yè)務(wù)管控不到位。

一、組織管控

組織管控分為兩部分，一部分是集團(tuán)公司對(duì)于分公司的管控，另一部分是指公司整體對(duì)于各分職能部門(mén)的管控。而在這里，我們重點(diǎn)分析公司整體對(duì)于各分職能部門(mén)的管控。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的是營(yíng)銷(xiāo)組織，如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)組織的有效管控，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步。特別在一些大公司、大集團(tuán)，以及大部分的工業(yè)品企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)組織的管控更為重要。營(yíng)銷(xiāo)組織管控是指企業(yè)運(yùn)用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織的管理及控制。營(yíng)銷(xiāo)組織管控是有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理手段，通過(guò)實(shí)施管控將組織目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位，每個(gè)員工，最終實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)績(jī)目標(biāo).組織管控圖如圖2-1所示。

二、運(yùn)營(yíng)管控

運(yùn)營(yíng)管控主要是指在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程當(dāng)中對(duì)銷(xiāo)售信息的管控、項(xiàng)目的管控及費(fèi)用的管控等，從而實(shí)現(xiàn)一切盡在掌控之中。運(yùn)營(yíng)管控的實(shí)質(zhì)，是資源的管控， 即對(duì)企業(yè)擁有的資源進(jìn)行充分的有效調(diào)解。運(yùn)營(yíng)管控表如表2-3所示。

三、人才管控

人才管控是指企業(yè)需要建立一套成熟的人才復(fù)制壓模體系，能夠幫助企業(yè)新員工更好地規(guī)劃成長(zhǎng)，從而像生產(chǎn)車(chē)間一樣進(jìn)行人才復(fù)制，盡快讓新員工融入企業(yè)，熟悉企業(yè)，了解企業(yè)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，并且給予員工合理化的職業(yè)規(guī)劃，讓員工在企業(yè)的平臺(tái)上發(fā)展更好。人才管控圖如圖2-2所示。

五、業(yè)務(wù)管控

業(yè)務(wù)管控主要是指在開(kāi)展業(yè)務(wù)管理過(guò)程當(dāng)中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行有效質(zhì)量控制，通過(guò)每個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，從而達(dá)到全面營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量管理。業(yè)務(wù)管控表如表2-4所示。

表2-4    業(yè)務(wù)管控表

二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷前所未有的變革：信息化大潮風(fēng)起云涌，知識(shí)經(jīng)濟(jì)方興未艾，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用日益顯著。在藴含著更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)的國(guó)際環(huán)境下，在中國(guó)改革開(kāi)放的歷史洪流中，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展正處在一個(gè)緊要的歷史關(guān)頭。新的形勢(shì)需要我們用新的思維，用全新的視角審視全局。特別工業(yè)品企業(yè)的管理。許多企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理難度越來(lái)越大，而工業(yè)品企業(yè)在外設(shè)營(yíng)銷(xiāo)辦事處更是常見(jiàn)之事，這給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理者提出了更大的挑戰(zhàn)。營(yíng)銷(xiāo)管控體系的出現(xiàn)很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)管控體系有效地解決了企業(yè)如何在跨地域、跨管理模式的經(jīng)營(yíng)方式中如何設(shè)計(jì)合理的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)、規(guī)劃?rùn)?quán)責(zé)界面、促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)整合，實(shí)現(xiàn)多層次資源共享與營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同的問(wèn)題。

營(yíng)銷(xiāo)管控分為四大體系，分別是組織管控、運(yùn)營(yíng)管控、人才管控、業(yè)務(wù)管控，四大體系結(jié)合起來(lái)，能夠更好的幫助企業(yè)解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)管控圖如圖2-3所示。