北京GD電氣公司診斷在前幾天的分享中，我們主要針對(duì)了GD電氣公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略管理已經(jīng)工作流程的管理上談了一下自己的小看法，當(dāng)然衡量一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的可能性不光如此，同時(shí)我們又對(duì)北京GD電氣公司的營(yíng)銷組織管理上進(jìn)行了診斷，其表現(xiàn)的特性如下：

GD電氣公司的營(yíng)銷組織管理診斷分析:

1、營(yíng)銷組織管理平臺(tái)整體評(píng)價(jià)

營(yíng)銷組織框架可以看出，企業(yè)組織設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)基本沒(méi)有，會(huì)客觀導(dǎo)致銷售人員離職率較高；組織設(shè)計(jì)不合理造成職能缺失，職能缺失又會(huì)造成組織目標(biāo)無(wú)非實(shí)現(xiàn)，造成老銷售員缺乏個(gè)人發(fā)展空間，逐漸離開；而新銷售員缺乏生存空間與生存能力，自生自滅。

2、現(xiàn)有營(yíng)銷組織中存在的問(wèn)題

3、老的營(yíng)銷組織方面還存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題一、公司市場(chǎng)營(yíng)銷部分中層力量薄弱，一些具體工作還需要高層越級(jí)管理，造成管理邏輯混亂，責(zé)任權(quán)利不清晰，不利于公司規(guī)范化管理和可持續(xù)發(fā)展。

解決方案：強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷中層隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)于他們給予合理的授權(quán)和監(jiān)督，建立正常的管理邏輯，逐漸杜絕越級(jí)管理；

問(wèn)題二、市場(chǎng)營(yíng)銷部的部分職位設(shè)置不太合理，有些職責(zé)存在交叉，有些職能沒(méi)有相關(guān)職位承擔(dān)，造成職責(zé)不清、推諉扯皮現(xiàn)象。還有崗位工作量不飽滿。

解決方案：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部的崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，理順各崗位的職責(zé)，避免職責(zé)的交叉和空白地帶，在崗位滿足項(xiàng)目型銷售組織需求的前提下，使得崗位設(shè)置具有合理性和邏輯性。

問(wèn)題三、為了實(shí)現(xiàn)上市計(jì)劃，每年需要30-50%的市場(chǎng)遞增，但當(dāng)前的營(yíng)銷組織架構(gòu)無(wú)非有效覆蓋市場(chǎng)，而且銷售模式基本上是以單打獨(dú)斗為主。

解決方案：建立符合項(xiàng)目型銷售需求的營(yíng)銷組織架構(gòu)，組建新老營(yíng)銷人員結(jié)合的營(yíng)銷隊(duì)伍，培養(yǎng)階梯式的銷售人才團(tuán)隊(duì)，形成以企業(yè)為平臺(tái)依托的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式。

4、新?tīng)I(yíng)銷組織的構(gòu)架初步建議

5、新?tīng)I(yíng)銷組織構(gòu)架的三個(gè)顯著變化

變化一：把銷售部門劃分成電網(wǎng)銷售部和網(wǎng)外銷售部，電網(wǎng)銷售部負(fù)責(zé)國(guó)家電網(wǎng)客戶的銷售，網(wǎng)外銷售部負(fù)責(zé)工礦企業(yè)客戶的銷售以及配合電網(wǎng)銷售部銷售新產(chǎn)品，這樣可以有效地推動(dòng)空白市場(chǎng)的銷售和新產(chǎn)品的銷售;

變化二：增設(shè)大區(qū)總監(jiān)職務(wù)，負(fù)責(zé)管理一個(gè)區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)，實(shí)行年薪制，大區(qū)總監(jiān)由區(qū)域經(jīng)理升任。這樣就為老銷售人員提供了晉升和發(fā)展的空間；

變化三：強(qiáng)化市場(chǎng)部的支持平臺(tái)功能，在原有銷售管理、市場(chǎng)策劃和工程的基礎(chǔ)上增加技術(shù)支持、電話營(yíng)銷、績(jī)效考核與培訓(xùn)，使市場(chǎng)部的功能更為強(qiáng)大，崗位更加分明，職能更加全面，可以更加有效的支持銷售部門的工作；

6、薪酬激勵(lì)手段單一

GD目前的直接報(bào)酬和福利基本能滿足員工要求，而非金錢方面激勵(lì)較少。單純金錢報(bào)酬的使用的結(jié)果使激勵(lì)邊際效用遞減；

7、績(jī)效考核目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

現(xiàn)象：公司的執(zhí)行力減弱，很多決策無(wú)法真正的負(fù)諸實(shí)施，員工缺乏工作積極性，薪酬沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用；

問(wèn)題：績(jī)效考核存在考核指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略，重要績(jī)效指標(biāo)缺失，績(jī)效考核僅僅考核到部門層面，沒(méi)有對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用較為單一，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jī)效考核的功能和激勵(lì)作用；

解決方案：建立符合雙合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核體系，建立市場(chǎng)部門的指標(biāo)庫(kù)，合理運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果，充分發(fā)揮績(jī)效考核的全面激勵(lì)作用。

8、薪酬方面還存在以下問(wèn)題

問(wèn)題一：銷售人員的提成計(jì)算和借款報(bào)銷不及時(shí)，有時(shí)拖延幾個(gè)月，營(yíng)銷銷售人員情緒；

解決方案：設(shè)置專門崗位協(xié)助銷售人員計(jì)算獎(jiǎng)金、提成和票據(jù)報(bào)銷；理順財(cái)務(wù)報(bào)銷和付款流程，按規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)辦理；

問(wèn)題二：銷售費(fèi)用管理不合理，新銷售人員存在依靠補(bǔ)助生活的現(xiàn)象，老銷售員存在虛報(bào)費(fèi)用的現(xiàn)象；

解決方案：建立基于項(xiàng)目流程管理的費(fèi)用管控體系，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展支付費(fèi)用；

問(wèn)題三：薪酬設(shè)計(jì)缺乏公平性，獎(jiǎng)金和提成過(guò)分向銷售人員傾斜，后勤支持人員缺乏必要的激勵(lì)；

解決方案：建立基于項(xiàng)目流程管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念上的分配體系，通過(guò)薪酬分配提升后勤保證團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力；

9、績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略和流程相適應(yīng)

10、對(duì)中層的薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核中沒(méi)有體現(xiàn)管理者的價(jià)值

現(xiàn)象：區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)形成對(duì)新人的一張排斥力?！皫У娜艘院缶蛦物w，甚至?xí)炎约旱氖袌?chǎng)搶走，誰(shuí)會(huì)愿意帶新人？”

問(wèn)題：銷售業(yè)務(wù)始終沒(méi)有改變以個(gè)人為單位的思路，個(gè)體銷售人員的能力可以直接轉(zhuǎn)化為薪酬，而中層管理者發(fā)展組織、帶團(tuán)隊(duì)的價(jià)值卻被負(fù)面作用所掩蓋，團(tuán)隊(duì)管理著的薪酬無(wú)法真正體現(xiàn)管理者的價(jià)值；

解決方案：千軍易得，一將難求。團(tuán)隊(duì)管理者是組織力量成長(zhǎng)與發(fā)揮的關(guān)鍵，他們的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)他們對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。

11、建立勝任素質(zhì)模型

現(xiàn)象：部分離職人員由于不能勝任本職工作而被公司辭退；

問(wèn)題：人員招聘和晉升時(shí)沒(méi)有勝任素質(zhì)模型作為參考，造成部分招錄人員先天素質(zhì)不適合營(yíng)銷工作，或者中層領(lǐng)導(dǎo)不能勝任本職工作，造成中途離職或業(yè)績(jī)不佳。

解決方案：建立各級(jí)營(yíng)銷人員勝任素質(zhì)模型，招聘人員可以做到有章可循，有的方矢，減少人員招聘的盲目性。同時(shí)，招聘流程需要變革，減少企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)。