20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
【案例】某高科技民營企業(yè)人力資源管控咨詢 |
| 點擊次數(shù)：3768 發(fā)布時間：2019-12-11 13:34:50 |
| 一、項目背景 AK公司是一家以高分子材料生產(chǎn)為主的民營企業(yè)，2006年企業(yè)產(chǎn)值突破2億，員工規(guī)模達到300人，在當?shù)鼐哂邢喈數(shù)闹群陀绊懥ΑK公司基于近年企業(yè)規(guī)模迅速擴張的現(xiàn)實，深切感受到內(nèi)部管理水平提高的必要性，因此，邀請咨詢公司就AK公司的人力資源管理和內(nèi)部管控現(xiàn)狀進行咨詢服務。 二、對公司的初步評價 咨詢公司入廠后對AK公司進行了全面的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，基本形成了對AK公司的如下評價： 1、AK公司在經(jīng)歷了03年的外延擴張后，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，企業(yè)的發(fā)展空間進一步打開。 2、回顧近一年的發(fā)展歷程，AK公司在不少方面發(fā)生了積極的變化： 2－1、開始加強內(nèi)部的管理變革力度。公司推行了新的部門工資獎金考核辦法、加強了管理成本的控制、對關聯(lián)企業(yè)實行了包括高級管理人員年薪制在內(nèi)的差異性制度設計等，這些管理變革措施取得了較為明顯的成效，公司的產(chǎn)量和效益相應提高。 2－2、企業(yè)的技術(shù)進步取得階段性成效。公司在前些年技術(shù)開發(fā)的基礎上，申報了高新技術(shù)轉(zhuǎn)化項目，并被批準，同時高新技術(shù)企業(yè)的申報也在進行之中。這些都為企業(yè)今后的產(chǎn)品升級、無形資產(chǎn)資本化等提供了政策資源。 2－3、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的梳理和變革的條件和時機逐漸成熟。今年，AK公司的原屬地政府方的股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓給了科南公司，為AK公司今后建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)、有效的管理層激勵制度從而進一步提升公司競爭力創(chuàng)造了合適的條件。 三、問題綜述 但是在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)了一些問題： 1、個人集權(quán)的管理模式的負面效應開始顯現(xiàn)并有放大的趨勢，已經(jīng)對企業(yè)的進一步發(fā)展產(chǎn)生了抑制作用。 由于企業(yè)發(fā)展的慣性，決策者自覺不自覺的將過多的管理職能和權(quán)力集中在自己的身上。過多的集權(quán)于一身抑制了中高級管理層人員的主觀能動性，阻礙了管理層職能的發(fā)揮。主要表現(xiàn)為： 1－1、部門授權(quán)有限，如：“管理人員手中只有一點處罰的權(quán)利”，“難以做到令出必行”；“一切都要聽老板的，我們說了不算”； 1－2、與管理層的“溝通與交流越來越少”， “開會就聽老板一個人在講”；假借圣旨推諉扯皮的現(xiàn)象已有發(fā)生。由此產(chǎn)生的直接結(jié)果是部門職能的弱化，管理層人員的工作積極性消退，各管理層次面上的信息傳遞渠道發(fā)生阻塞，部門之間的協(xié)調(diào)變得越來越困難。 2、制度化管理仍顯薄弱，管理的隨意性、情緒化較明顯。 從管理實踐來看具體表現(xiàn)為處理問題時與決策過程中的隨意性。如：沒能營造一個“公平競爭”的企業(yè)環(huán)境，有任人唯親的現(xiàn)象；在管理實踐中管了許多本來不應該管的事，同時許多應該管的事又沒有能夠有效地管起來；某些時候的朝令夕改引發(fā)了“老板說話不算數(shù)”的抱怨。其結(jié)果是難以形成程序化、制度化、規(guī)范化的企業(yè)管理體系，造成公司團隊作用的功能弱化，某種程度上無法將經(jīng)營者的意圖變成企業(yè)的有序行為。 某些時候管理的情緒化直接或間接地影響著公司方方面面的運作，一旦處置不當即造成企業(yè)凝聚力、親和力的消退。如：有些時候的情緒化舉措會給管理層面造成一種比較大的壓抑感，容易使管理層在情緒上產(chǎn)生反感和抵觸，逐漸地形成一種潛在的抗衡力和隱性的離心力。 3、在人力資源的開發(fā)利用方面尚顯蒼白，人才瓶頸突現(xiàn)。 3－1、企業(yè)領導人對人力資源的期望值有一定的偏差。往往不自覺地以過高的標準要求下屬，偏高求全。在感覺無法適應自己要求的情況下，經(jīng)常性地越俎代庖，致使相關人員失去了專業(yè)鍛煉的機會，造成人力資源上的浪費。 3－2、員工培訓方面注重了員工的操作技能的培訓，忽略了管理層現(xiàn)代管理知識和觀念更新方面的培訓，致使管理層的觀念明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展需要。 3－3、在對較高學歷高技術(shù)人才的適用上缺乏有效的激勵手段，研發(fā)人員工作熱情不高，導致科研和技改工作停滯不前。 3－4、在企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化和梯隊的建設方面尚未形成行之有效的途徑。 4、員工對企業(yè)發(fā)展目標的認同感不足，開始影響企業(yè)的凝聚力。 5、企業(yè)的經(jīng)驗型管理與科學型、創(chuàng)新型管理的融合尚未完成，企業(yè)作為一個整體，主動預見和應對內(nèi)外部環(huán)境變化的能力還需進一步提高。 對企業(yè)發(fā)展的理念更多地表現(xiàn)在傳統(tǒng)的、經(jīng)驗的、外在的形式上，缺少帶有深層次意義上的理念更新和改造。企業(yè)在不少方面的做法已不能適應企業(yè)發(fā)展的新要求。主要表現(xiàn)為對市場、企業(yè)管理、企業(yè)文化理念上的認識和實際準備不足，由于過于相信經(jīng)驗和個人的能力，有些問題往往考慮得比較簡單，結(jié)果造成決策上的失誤。 四、對公司的判斷 根據(jù)上述分析中我們可以發(fā)現(xiàn)： 1、AK公司是一個以經(jīng)營者為中心的個人魅力型企業(yè)，個人的成功成為企業(yè)成功的主要源泉，個人集權(quán)成為管理模式上的基本特點。 當公司已處在新的發(fā)展高度：即從單體企業(yè)過渡到由幾個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關聯(lián)企業(yè)構(gòu)成的組合型企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、人員隊伍、市場競爭的激烈程度等都較過去有了很大的提高時，建立在個人權(quán)威基礎上的集權(quán)式的管理系統(tǒng)逐漸地顯示出其固有的弱點，集中表現(xiàn)為管理效率開始遞減、經(jīng)營者的個人權(quán)威受到了顯性或者隱性的挑戰(zhàn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿ο陆档?，集?quán)式的管理系統(tǒng)正在喪失其原有的管理效能，同時經(jīng)營者也開始感到心力交瘁，力不從心。 這時，經(jīng)營者需要在企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時相應地轉(zhuǎn)變其原有的管理理念，通過轉(zhuǎn)變理念提升管理水平，提高領導藝術(shù)。 2、公司需要在激勵機制上再做新的探討和研究，特別是對研發(fā)人員要形成有效的激勵。 3、繼續(xù)加快從個人經(jīng)驗型管理向制度型管理的轉(zhuǎn)型。 五、改進 1、我們認為，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領導者勇于走出管理慣性，主動更新管理理念，改變認知模式。公司經(jīng)營者轉(zhuǎn)變理念，改造已經(jīng)形成的思維定式和領導風格是再造AK公司的首要條件。因此，項目組通過參與公司會議、與董事長聊天等形式，很大程度上改變了經(jīng)營者的管理風格。 2、努力將建立在個人權(quán)威基礎上的集權(quán)式的管理系統(tǒng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃谥贫然A上的分權(quán)式的管理系統(tǒng)。 根據(jù)AK公司目前的管理現(xiàn)狀實行分權(quán)是勢在必行，問題是如何分權(quán)。我們首先在具備條件的部門，如研發(fā)部、銷售部實施分權(quán)機制的運作,按照“權(quán)限明晰、績效掛鉤”的原則，明確部門領導的職務權(quán)限和崗位責任，并予以職權(quán)范圍內(nèi)的充分授權(quán)。在部門行使權(quán)限內(nèi)的活動，公司領導一般不去干預，但保持了解和督察有關人員行使職權(quán)時的表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)濫用職權(quán)或以權(quán)謀私的行為。在明確權(quán)限的同時下達部門工作要求和各項考核指標，通過科學、規(guī)范、切實可行的考核制度和工作報告制度，了解下屬部門的工作情況和實際績效，及時下達各項工作指令。在研發(fā)部和銷售部的組織體系運轉(zhuǎn)基本正常后對行政、生產(chǎn)等部門也逐步開展部門職能、崗位職責的梳理工作，通過將近3個月的時間建立了職能職責體系和權(quán)責體系。 3、調(diào)整、修改和完善公司現(xiàn)有各項規(guī)章制度、議事規(guī)則和決策程序，并通過文字形式和適當程序確定下來，使之成為規(guī)范運作的企業(yè)管理系統(tǒng)。建立工作流程體系，通過手把手輔導的方式在較短的時間內(nèi)形成了可行了工作流程，大大提高了各部門工作的協(xié)同性。 4、建立績效管理體系，并借此機會加強了工作計劃的制定、執(zhí)行和匯報功能，要求各部門負責人在公司經(jīng)營辦公會議上根據(jù)工作計劃形成匯報工作、現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作，大大提高了部門負責人的工作效率，也解放了董事長，有效的改變了“一言堂”的局面。 5、建立“書面報告”制度，作為部門和重要工作崗位的基本管理方式和考核依據(jù)。書面報告制度是指各部門和重要工作崗位上的工作人員定期或不定期地通過書面報告向董事長匯報自己的工作情況和存在問題，提出需要做出決策的請示及合理化建議，董事長根據(jù)書面報告了解部門工作情況，并通過局域網(wǎng)或董事長秘書將有關意見和指令反饋給有關部門。 6、在研發(fā)部推行新的薪酬體系，將績效工資的掛鉤核心由工作任務改為項目效果，并與銷售利潤掛鉤，不僅大大提高了研發(fā)熱情，也使技術(shù)人員更有熱情為銷售部提供技術(shù)支持。 7、優(yōu)化績效管理，特別是在考核中增加了周邊績效，一定程度上促進了部門之間的工作合作。 8、加強中高層管理人員的培訓，建立內(nèi)部講師制度，定期就管理經(jīng)驗和心得進行溝通交流。 六、項目效果 通過一系列的優(yōu)化和改進，AK公司的人力資源管理體系逐步得到完善，雖然方案執(zhí)行的過程也出現(xiàn)了一些“水土不服”的問題，但是經(jīng)過及時調(diào)整，基本實現(xiàn)了項目的預期目標，董事長對項目效果非常認可，公司員工也在痛苦的磨合后改變了很多陋習，對規(guī)范化的工作方式由抵觸、勉強接受到主動維護和優(yōu)化，在態(tài)度上形成了大跨度的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過后期與公司的再接觸，我們發(fā)現(xiàn)，我們的工作方式在各部門都已延續(xù)下來，正所謂“授予魚不如授予漁”，能夠有這樣的效果正是我們所最希望看到的，這應該是項目最成功之處吧。 |
| 上一條：【案例】華為上網(wǎng)本的崛起 | 返回 |
| 下一條：【案例】湖南衛(wèi)視“超女”的成功 |
