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案例：七年三跨越 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：4350 發(fā)布時間：2019-11-22 15:45:14 |
| 【案例前言】 我們與客戶形成合同關(guān)系，意味著我們與客戶之間的關(guān)系維護(hù)進(jìn)入到一個新的層次。銷售人員的工作重心將轉(zhuǎn)移到以關(guān)系維護(hù)和銷售上量為主，其目的是最終形成與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系并穩(wěn)定維持。 如何從小訂單到大訂單，如何從一次合作到持續(xù)合作，我們來看看下面的案例。 【案例背景】 該客戶初期組織架構(gòu)較簡單，我司較容易取得客戶的認(rèn)可，隨著客戶的發(fā)展，規(guī)模增大，內(nèi)部人員和內(nèi)部關(guān)系越來越復(fù)雜。期間，經(jīng)歷了關(guān)系人的來來往往，經(jīng)過我的努力，歷經(jīng)7年，雙方關(guān)系經(jīng)受住了考驗(yàn)。 【案例描述】 第一步：項(xiàng)目交流，最終入圍 【當(dāng)期組織架構(gòu)】  首先搞定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，也是技術(shù)顧問的C。通過交流互動，得到其技術(shù)上的認(rèn)可。因?yàn)樵O(shè)備科長B沒有明顯參與的意向，所以交流過程中也沒有經(jīng)過設(shè)備科長B，而直接與其下屬的采購主管A接觸，最終搞定了采購主管A。 當(dāng)年成交金額100萬。由于金額較小，所以采購主管A直接下單及簽約成交，并未涉及到公司上層的參與。 第二步：兩年之后，成交翻番 【當(dāng)期組織架構(gòu)】  由于當(dāng)年客戶的組織架構(gòu)發(fā)生了變化，我們確定首先搞定車間主任D，經(jīng)過交流得到其技術(shù)上的認(rèn)可。此時，設(shè)備科長B仍沒有表現(xiàn)出明顯的參與傾向，所以中間依舊未經(jīng)過設(shè)備科長B。我們按照老辦法與采購主管A合作。，由于同樣未涉及到公司上層的參與，所以還是由采購主管A直接下單并簽約成交。當(dāng)年成交金額達(dá)到了200萬。 第三步：大項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)大跨越 【當(dāng)期組織架構(gòu)】  2012年本人曾協(xié)同朋友陪同設(shè)備副總F,原項(xiàng)目負(fù)責(zé)人J,設(shè)備科長B,車間主任D等人，進(jìn)行了為期一周的國內(nèi)多個實(shí)地的現(xiàn)場調(diào)研。其后，歷經(jīng)兩年時間的跟蹤，我得知某一大項(xiàng)目已經(jīng)正式開始實(shí)施了，并且了解到方案中還有三家競爭對手會參與。 車間主任D依舊暗中在支持我司。但我分析，由于此項(xiàng)目太大，D主任那里最終會出現(xiàn)心有余而力不足的結(jié)果。設(shè)備副總F于2012年調(diào)走了現(xiàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人G, 換上了原項(xiàng)目負(fù)責(zé)人J，但J最終于2013年被公司調(diào)離項(xiàng)目負(fù)責(zé)人崗位，G又被公司調(diào)回到了原先的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人位置。由此分析：副總F與項(xiàng)目G不是一條線上的。 于是，我找到設(shè)備副總F交流，F(xiàn)副總表示可以先與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人G先交流一下。隨后我馬上找項(xiàng)目負(fù)責(zé)人G交流，但G表示對專業(yè)技術(shù)掌握的不高，只是安排了設(shè)備科長B與我進(jìn)行交流。B科長表示項(xiàng)目還早，具體情況待以后需要時再聯(lián)系，完全以敷衍的態(tài)度了事。看來，暫時還無法開展下一步的工作。 但就剛剛過了一星期，突然接到對方的通知：設(shè)備副科長H和電工K臨時來我司進(jìn)行實(shí)地考察，考察的重點(diǎn)是公司規(guī)模。我們通過關(guān)系了解到：設(shè)備副科長H和電工K是由小老板下令商務(wù)副總E直接派出去的考察人員。雖然是臨時通知，但我司依舊做好了準(zhǔn)備，迎接客戶的考察，客戶在我司考察后，對我司的狀況感到很滿意。 后來，我們還了解到，就在來我司的前一天，上述兩位還考察了一家原本不在方案內(nèi)的競爭對手公司，競爭對手的公司規(guī)模要比我司的規(guī)模大，但其專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢要明顯弱于我司。雖然又出現(xiàn)一個競爭對手，但我司由于與客戶的合作時間較長，與客戶的關(guān)系不錯，尤其是與副總F、車間主任D的關(guān)系較好，最終意向合同金額約500萬。 【案例分析】 本案例中，初期，客戶的組織比較簡單，容易判斷關(guān)鍵人物。成單金額較小，與關(guān)鍵人物層級較低不無關(guān)系。隨著關(guān)系的推進(jìn)，成交金額不斷放大，待到意向金額足夠的時候，客戶高層將是我們公關(guān)的重點(diǎn)，也是最終成為戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵。 【案例引申】 大客戶關(guān)系發(fā)展的五個階段中，每個階段都有相應(yīng)的應(yīng)對措施，如下： 孕育階段應(yīng)對措施 a)加強(qiáng)銷售經(jīng)理與客戶聯(lián)系人的關(guān)系，必要時雙方高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會晤； b)深入了解客戶購買決策的流程，防止采購中一個環(huán)節(jié)會影響一個流程； c)樹立公司品牌，強(qiáng)調(diào)公司企業(yè)各方面的優(yōu)勢； d)確立銷售經(jīng)理在客戶心中的地位，應(yīng)選擇有一定銷售背景、資深的銷售經(jīng)理。 初期階段應(yīng)對措施 e)深入了解競爭對手對客戶的各項(xiàng)營銷策略，并有針對性地提出應(yīng)對措施； f)努力成為死黨，提升客戶關(guān)系，建立私交，多方面獲取信息； g)鍥而不舍，發(fā)揚(yáng)釘子精神，不以事小而不為； h)提高產(chǎn)品性能、質(zhì)量及使用維護(hù)的方便性； i)避免銷售經(jīng)理的頻繁更換；選派有一定銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理。 中期階段應(yīng)對措施 ①為客戶度身訂制專業(yè)的提供解決方案，引導(dǎo)需求； ②一對一開展個性化、親情化服務(wù)，讓客戶安心、順心、舒心； ③定期召開大客戶例會，加強(qiáng)對大客戶的培訓(xùn)，服務(wù)、技術(shù)交流等；如設(shè)備維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、公司專業(yè)知識培訓(xùn)等。 伙伴階段應(yīng)對措施 ①成立大客戶俱樂部，加強(qiáng)與客戶多層面的交流，提高與客戶溝通的層次； ②提供解決方案，引導(dǎo)需求； ③建立品牌信任，提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，增強(qiáng)客戶對企業(yè)的信任和依賴。 戰(zhàn)略階段應(yīng)對措施 ①加強(qiáng)多方面合作，實(shí)現(xiàn)雙贏，資源互補(bǔ)，可以和一些企業(yè)共同開展一些業(yè)務(wù)，將客戶與公司的關(guān)系從服務(wù)對象上升為合作伙伴； ②換位思考、為客戶著想，不斷提升客戶價值； ③高層緊密互動； ④向客戶發(fā)放大客戶VIP 卡等，使客戶感受到自身價值的提升。 |
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