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【案例】某化工集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3705 發(fā)布時(shí)間：2019-12-11 13:33:43 |
| 一、項(xiàng)目背景 我們的客戶是浙江一家正處于快速成長期的民營化工集團(tuán)企業(yè)，以化工原料產(chǎn)品生產(chǎn)為主業(yè)，近年企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，目前員工近3000人，年銷售額達(dá)到28億。伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)對(duì)人才的需求日益迫切，現(xiàn)存的人力資源管理制度和開發(fā)體系難以為企業(yè)的快速發(fā)展提供足夠的人力資源支持。公司高層深切感受到內(nèi)部管理水平提高的必要性，因此，邀請(qǐng)咨詢公司就美菱集團(tuán)的人力資源管理和內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行咨詢服務(wù)。 二、對(duì)公司的初步評(píng)價(jià) 項(xiàng)目組入廠后對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行了深入的調(diào)研，雖然本次項(xiàng)目只是對(duì)集團(tuán)公司總部進(jìn)行人力資源體系設(shè)計(jì)，但是考慮到集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬公司服務(wù)的重要性，項(xiàng)目組對(duì)各權(quán)屬公司也進(jìn)行了較為深入的調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，基本形成了對(duì)美菱集團(tuán)的如下評(píng)價(jià)： 1、伴隨著改革開放的步伐，美菱緊緊把握時(shí)代的脈搏，逐步做大。 1－1、起步、創(chuàng)業(yè)階段：1979-1992年，集團(tuán)主打化工產(chǎn)品陸續(xù)上馬，奠定了集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)； 1－2、改革、調(diào)整階段：1993-1998年，主打產(chǎn)品不斷發(fā)展，一些新產(chǎn)品上馬，集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)力逐步壯大； 1－3、發(fā)展、提高階段：1999-2006年，農(nóng)藥中間體產(chǎn)品上馬；制藥公司成立；與外商合作更加廣泛；業(yè)務(wù)投資向多元化發(fā)展，逐步形成集團(tuán)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合。 2、經(jīng)過二十多年的發(fā)展，美菱人取得了驕人的成績，產(chǎn)業(yè)組合不斷擴(kuò)大，主要產(chǎn)品占據(jù)了大量的市場(chǎng)份額，多項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量達(dá)到同行業(yè)領(lǐng)先水平； 3、在二十多年的發(fā)展過程中，人、科技和外部環(huán)境共同支撐了美菱的快速發(fā)展。 3－1、領(lǐng)導(dǎo)層高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了很好的規(guī)劃，按照既定的思路逐步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和優(yōu)化；員工團(tuán)隊(duì)善于學(xué)習(xí)，工作認(rèn)真，有效執(zhí)行了上層工作指令； 3－2、公司發(fā)展過程中牢牢把握市場(chǎng)機(jī)遇，公司善于研究國家相關(guān)政策，抓住了產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇； 3－3、在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上狠下功夫、敢于投入，通過與國內(nèi)各大高校、研究院的長期合作和引入國外領(lǐng)先公司的人才，大大提高了研發(fā)實(shí)力和研發(fā)速度，在技術(shù)上逐步取得了領(lǐng)先地位。 4、美菱集團(tuán)將面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇：國家積極支持染料企業(yè)推出名牌產(chǎn)品 ；電子化學(xué)品、飼料添加劑的發(fā)展?jié)摿^大，預(yù)計(jì)到2010年，電子化學(xué)品將達(dá)到270億元左右的市場(chǎng)規(guī)模，飼料添加劑將達(dá)到 270萬噸左右的市場(chǎng)需求；醫(yī)藥市場(chǎng)的前景看好，必將推動(dòng)上游醫(yī)藥中間體的走強(qiáng)，醫(yī)藥行業(yè)將醫(yī)藥中間體轉(zhuǎn)交化工企業(yè)生產(chǎn)，醫(yī)藥中間體目前已成為國際化工界的一大產(chǎn)業(yè)；原料藥生產(chǎn)利潤仍然保持高位，是較好的發(fā)展方向。 5、但是發(fā)展中諸多外部挑戰(zhàn)也不容忽視：越來越多的企業(yè)進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，產(chǎn)品利潤空間不斷壓縮；國內(nèi)外企業(yè)競(jìng)相進(jìn)入相同領(lǐng)域加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；國家對(duì)環(huán)保日益重視加大了企業(yè)的運(yùn)營成本，增加了企業(yè)的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品更新速度逐步加快，迫使企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)工藝，才能獲得較高的利潤。 三、問題綜述 經(jīng)過對(duì)集團(tuán)公司的調(diào)研，項(xiàng)目組對(duì)美菱公司在管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析，總體可以體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、美菱正處在一個(gè)多元化的發(fā)展階段，戰(zhàn)略方向的把握尤顯重要。集團(tuán)不已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了相關(guān)多元化的發(fā)展，也在嘗試非相關(guān)多元化，如涉足地產(chǎn)、服飾等行業(yè)，但是發(fā)展中已經(jīng)出現(xiàn)了資金、人才等短板，這就要求回答好企業(yè)有限資源如何分配才能得到最大化效用這一問題。 2、集團(tuán)總部相關(guān)職能十分薄弱，在人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)營銷等方面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支持乏力。 3、組織結(jié)構(gòu)與預(yù)設(shè)的要求之間存在差距。 3－1、美菱集團(tuán)總部職能部門的設(shè)置尚未健全，隨著集團(tuán)投資的多元化，投資項(xiàng)目管理和投資收益評(píng)估需要有專業(yè)的投資管理部門進(jìn)行管理；人才結(jié)構(gòu)的變化對(duì)專業(yè)的人力資源管理也提出了相應(yīng)的要求，需要綜合薪酬、晉升、發(fā)展等多方面的因素，但是集團(tuán)總部缺少專職的人力資源部門和投資管理部門。 3－2、部門之間在職能體系中的分工不明確，存在多頭管理的現(xiàn)象：比如項(xiàng)目管理，研究院、項(xiàng)目開發(fā)辦公室、公司辦公室都在管，實(shí)際上又都不管；人力資源工作分散在工會(huì)、行政辦公室、黨委辦公室等，雜亂無序； 3－3、總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時(shí)間去做：比如行政辦公室的人力資源工作，事務(wù)性工作占據(jù)大量的時(shí)間和精力，戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，為美菱發(fā)展提供的動(dòng)力有限； 3－4、從集團(tuán)的發(fā)展歷程來看，高層在子公司和集團(tuán)總部兼職起到了很大的積極作用；但是隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，高層的精力越來越不夠，職能設(shè)置形同虛設(shè)，甚至影響到了集團(tuán)決策效率或子公司資源之間的合理分配。 4、集團(tuán)缺乏制度化、規(guī)范化的管理，權(quán)屬公司靠自覺進(jìn)行管理；集團(tuán)賦予權(quán)屬公司的權(quán)力未能與其承擔(dān)的責(zé)任一一對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)權(quán)屬公司、投資主體的控制越來越弱，有些甚至已處于失控的狀態(tài)，投資回報(bào)無法正常實(shí)現(xiàn)，已損害到股東的利益。 5、人力資源體系沒有建立起來 5－1、員工對(duì)本崗位工作目標(biāo)不清楚，公司沒有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒有合理的各部門各崗位間相互協(xié)作的機(jī)制，缺乏科學(xué)的人員配備依據(jù)，人員配置隨意性大； 5－2、沒有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果，也產(chǎn)生了一些問題：崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均；部分人員難以滿足崗位要求；建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠；外培隨意性大，內(nèi)培效果差； 5－3、培訓(xùn)的針對(duì)性差，手段簡(jiǎn)單，造成培訓(xùn)效果不佳：通過摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡(jiǎn)單，不能綜合運(yùn)用觀察、問卷、訪談、考試等方法；重技能，輕知識(shí)和態(tài)度，也不能有效針對(duì)員工工作中碰到問題制定培訓(xùn)計(jì)劃；個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課；時(shí)間難以保證，培訓(xùn)過程缺乏培訓(xùn)對(duì)象的參與；通過考試檢驗(yàn)評(píng)估效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為進(jìn)一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù)； 5－4、考核在各個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行不一，對(duì)高層采用黨委談話和民意測(cè)評(píng)的方式，對(duì)中層采用精神文明考核，體現(xiàn)不出工作效果； 5－5、人員招聘、選拔工作缺乏科學(xué)規(guī)范運(yùn)作，所招人員不能在結(jié)構(gòu)上滿足用人需求。 5－6、集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬制度和激勵(lì)方式?jīng)]有充分調(diào)動(dòng)員工積極性：高、中、基層員工之間收入差距很小；薪酬與工作業(yè)績掛鉤的程度不夠，不能充分激發(fā)工作積極性；工資標(biāo)準(zhǔn)和考核尺度的不完全一致會(huì)在一定程度上影響員工的工作積極性。 四、解決方案 根據(jù)對(duì)美菱集團(tuán)的深入分析和總部定位，我們提出并推行了如下措施，以解決公司存在的問題： 1、對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，重點(diǎn)放在了相關(guān)部門的設(shè)立和職能權(quán)責(zé)的建立上： 1－1、設(shè)立投資管理部，對(duì)公司投資項(xiàng)目進(jìn)行從立項(xiàng)開始的一系列管理，集中力量爭(zhēng)取政策和政府支持； 1－2、設(shè)立審計(jì)監(jiān)察部，對(duì)集團(tuán)公司總部、權(quán)屬公司的管理和財(cái)務(wù)等進(jìn)行工作指導(dǎo)和效果審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)的管控職能； 1－3、設(shè)立人力資源部，對(duì)集團(tuán)內(nèi)人才進(jìn)行統(tǒng)一測(cè)評(píng)，合理調(diào)配人員； 1－4、強(qiáng)化財(cái)務(wù)部職能，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度； 1－5、梳理集團(tuán)公司總部部門職能、崗位職責(zé)，對(duì)權(quán)屬公司的職能職責(zé)體系建立進(jìn)行指導(dǎo)，形成了對(duì)口的工作通道； 2、對(duì)集團(tuán)主要的工作制度和工作流程進(jìn)行梳理，形成了可行、有效的工作規(guī)范； 3、通過崗位價(jià)值評(píng)估，結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境，設(shè)計(jì)出以寬帶薪酬為核心的薪酬激勵(lì)體系，強(qiáng)化薪酬體系對(duì)員工的激勵(lì)效果；對(duì)研究院推行技術(shù)通道，解決了技術(shù)人員薪酬變動(dòng)通道； 4、建立了以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系，將所有部門納入績效考核，將績效考核結(jié)果與收入、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，明確員工績效改進(jìn)的重點(diǎn)和途徑；并且將管理人員與下屬員工的考核結(jié)果進(jìn)行掛鉤，有效的支持了職能職責(zé)體系的推行； 5、協(xié)助新成立的人力資源部建立系統(tǒng)的招聘、選拔、晉升、培訓(xùn)制度，完善了人力資源管理體系。 6、為了支持上述體系的推行，項(xiàng)目組與公司高層商討后在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了一次競(jìng)聘活動(dòng)，通過競(jìng)聘，讓員工深刻的認(rèn)識(shí)到相應(yīng)崗位的職責(zé)要求、讓高層對(duì)公司員工有了深入的了解、讓員工與崗位有了合適的匹配，可以說，通過競(jìng)聘活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)可喜的效果。 五、客戶反饋 公司這幾年發(fā)展很快，很多管理上的問題都暴露出來了，我們也早就認(rèn)識(shí)到人力資源管理上存在很大問題，但一直缺乏有效的辦法來解決，這次通過上海通和的咨詢項(xiàng)目組，你們?cè)O(shè)計(jì)出了符合我們實(shí)際情況的極具可操作性的人力資源管理辦法，解決了很多迫切的問題，還建立了長遠(yuǎn)的規(guī)劃體系，保證了人力資源的長遠(yuǎn)發(fā)展。 人事上的變革歷來都很麻煩，而我們這次這么大的人事調(diào)整都能這么平穩(wěn)的推進(jìn)，你們是有功勞的，說明你們的方法實(shí)用，確實(shí)解決了問題。 |
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