工業(yè)品營銷-大客戶差異化營銷
點擊次數(shù)：3589發(fā)布時間：2022-3-28
一、認識競爭戰(zhàn)略：
一個企業(yè)與競爭對手相比可能有許多長處與弱點，而決定企業(yè)進入市場的基本競爭選擇是多方位的、多元的。競爭性定位戰(zhàn)略有四種。
1、總成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)努力減少生產及分銷成本，使價格低于競爭者的產品價格，以提高市場占有率。
2、差異化戰(zhàn)略。企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產品線和營銷項目，使企業(yè)的產品及其營銷服務等別具一格，成為同行業(yè)中的領先者。
3、聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)集中力量于某幾個細分市場，而不是將力量均勻地投入整個市場。聚焦戰(zhàn)略可分為成本聚焦和差異性聚焦戰(zhàn)略。
總成本領先和差異性戰(zhàn)略一般是在廣泛的產業(yè)部門范圍內謀求競爭優(yōu)勢。而聚焦戰(zhàn)略則著眼于在狹窄的范圍內取得優(yōu)勢。
需要指出的是在競爭環(huán)境與條件是十分復雜與惡劣的今天僅用以上三大戰(zhàn)略，不能是企業(yè)脫險，因為存在局限性，都只解決了競爭中的某一方面的問題，企業(yè)只有綜合運用藍海戰(zhàn)略才有可能避免競爭，在無競爭的藍海中比競爭對手先一步的快速占領市場，并通過技術和營銷筑起新的市場壁壘。
4、藍海戰(zhàn)略。藍海的開拓者并不把競爭作為自己的標桿。而是遵循另一套完全不同的競爭戰(zhàn)略邏輯，理論上稱之為“價值創(chuàng)新”，這也是藍海競爭戰(zhàn)略的基石。之所以稱為價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新對傳統(tǒng)的競爭性戰(zhàn)略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得的邏輯提出了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)認識中，人們普遍認為，企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應的價值。在此，所謂競爭戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進行抉擇 。相反，藍海的戰(zhàn)略卻同時追求差異化和低成本。
二、企業(yè)在產業(yè)中的地位決定了競爭戰(zhàn)略的差異。
1、市場主導者的營銷目標與競爭戰(zhàn)略。作為市場主導者，一般擁有相對穩(wěn)定的市場優(yōu)勢，因此，它的營銷重點也放在如何保持與擴大這些市場優(yōu)勢上，領導企業(yè)一般要從三方面采取適當措施進行競爭何發(fā)展。通過增加使用量，尋求 新顧客，開拓新市場擴大市場需求。可通過陣地防御，側翼防御，先發(fā)防御，反攻防御，運動防御，緊縮防御保持市場份額。為了提高市場份額我們要慎重考慮進攻對象進攻強者還是弱者，進攻遠者還是近者。具體實施可選擇包圍型競爭戰(zhàn)略或防御型競爭戰(zhàn)略。包圍型競爭戰(zhàn)略是主導者利用特有的資金技術、顧客基礎、企業(yè)形象、領導能力等方面的優(yōu)勢，創(chuàng)造新產品、開發(fā)產品的新用途，增加產品使用頻率、擴大顧客數(shù)量，并開拓相關市場。包圍或進攻暫處于劣勢或次要地位的產品市場，如TCL集團在電話機行業(yè)處于領先地位后進攻家電。以市場份額維持為目的，可采用防御戰(zhàn)略。以企業(yè)的規(guī)模經濟、低成本及擁有的實力等筑起市場屏障，以防止入侵者的攻入。 主導者宜適時適機采用不同的戰(zhàn)略，既保持一定的競爭層次又能保持整個行業(yè)協(xié)調發(fā)展。
2、市場挑戰(zhàn)者的營銷目標與競爭戰(zhàn)略。 在行業(yè)中，位居第二，第三及靠后一些的企業(yè)，也擁有著規(guī)模和實力，為取得更大的市場份額而向對手發(fā)出進攻，具有很強的進攻性因此，進攻型戰(zhàn)略是市場挑戰(zhàn)者采取的最常用的戰(zhàn)略。進攻對象以攻擊市場領導者，攻擊實力相當者何弱小落后者，或者以低成本，或者以獨特的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。為了達到進攻的目的，又取得預定的收益，視企業(yè)的規(guī)模與實力及技術水平等，挑戰(zhàn)者可適時適機采用正面對決，側翼攻擊，后方攻擊三種主要形式。
3、市場跟隨者與市場利基者的目標與競爭戰(zhàn)略。為了取得市場的收益率，避免與市場主導者發(fā)生激烈的競爭，與主導者保持“自覺共處”狀態(tài)，市場跟隨者與市場利基者一般采取適應或跟隨競爭戰(zhàn)略、專業(yè)化經營戰(zhàn)略。需要指出的是，市場追隨策略核心：在不觸動競爭者利益的前提下盡力維護自己現(xiàn)有的俄市場與顧客，并積極只能過去一定數(shù)量的新顧客：同時，還要保護自己以免作為競爭者的攻擊目標受損。需要可選擇的跟隨戰(zhàn)略一般有緊密跟隨、有距離跟隨、可選擇跟隨等方式。適應戰(zhàn)略一般有與第一位結成同盟、向第二位進攻、或與更低位置的公司組成集團等方式?？蛇x擇的專業(yè)化經營戰(zhàn)略有產品專業(yè)化、市場專業(yè)化等方式。
三、從客戶需求出發(fā)提升客戶利潤貢獻。
提升客戶利潤貢獻，可以提高銷售量、提升價格和減低客戶成本。但是，在客戶利潤貢獻虧損的情況下，提高銷售量往往意味著上很多的虧損。提升價格，可能意味著失去客戶。減低客戶成本，往往是減低服務水平，降低客戶滿意度，甚至失去客戶。許多公司在客戶利潤貢獻管理上是“自助餐”式的。需求管理的重要操作手法就是差別定價（Price-discrimination）。差別定價是指對成本不同而價格相同，和成本相同而價格不同的情況。許多年來，航空公司運用需求管理來增加它們的利潤，它們根據(jù)不同客戶的不同價格彈性來定價。一般來說，公務乘客的價格彈性較小，因為他們必須滿足客戶對具體時間和地點的要求。航空公司利用該客戶群組的低需求彈性來提高價格水平。需求管理的另一種形式就是，針對不同客戶的關鍵購買因素和關鍵滿意因素，來定制針對性的產品功能組合、流程服務水平和關系營銷策略，削減客戶不重視或不需要的產品功能、業(yè)務流程和關系策略。這樣，在保持客戶滿意度的前提下，既減低了企業(yè)的運營成本，又保持甚至提升了客戶滿意度，從而整體提升客戶利潤貢獻和終身價值。
四、從戰(zhàn)略高度考量結構性客戶。
研究表明，客戶利潤貢獻整個區(qū)間的60%-80%，在企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃階段就已經板上定釘了。一些企業(yè)投入大量資源提升客戶利潤貢獻，但這些努力也許僅僅觸及客戶利潤貢獻整個區(qū)間的20%，甚至更低。產業(yè)、規(guī)模、范圍、技術等基礎結構一旦投入決定下來，就決定了企業(yè)的結構性客戶。結構性客戶在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就基本確定下來，它決定了企業(yè)的產業(yè)方向、資源布局、基礎建設、業(yè)務組合和競爭戰(zhàn)略。結構性客戶，往往存在著“成本鎖定”效應，如采購成本鎖定、產品模塊設計鎖定、制造彈性能力的鎖定、物流系統(tǒng)規(guī)劃鎖定等。在“成本鎖定”的情況下，企業(yè)提升客戶利潤貢獻的各種努力往往收效甚微。
因此，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略高度，考量結構性客戶，對客戶細分進行戰(zhàn)略性調整。這樣，可以將注意力集中于客戶利潤貢獻的源頭，著眼于事前籌謀，立足于全程。競爭戰(zhàn)略的中心問題是企業(yè)在其產業(yè)中的相對地位，企業(yè)在產業(yè)中的相對地位取決于企業(yè)擁有的持久的競爭優(yōu)勢，在同一目標市場上競爭的企業(yè)，因營銷目標、資源和實力不同，各自有不同的競爭地位。一個企業(yè)以擁有的競爭優(yōu)勢選擇進入市場的戰(zhàn)略，即市場競爭性定位；依據(jù)企業(yè)的資源和實力及機會，參與競爭，決定企業(yè)在市場上的競爭地位與競爭戰(zhàn)略。
