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【案例】云南白藥牙膏開辟保健品牙膏市場(chǎng)

點(diǎn)擊次數(shù):3691 發(fā)布時(shí)間:2019-12-9 16:50:05
云南白藥牙膏開創(chuàng)保健品牙膏市場(chǎng)
2005年年初,云南白藥牙膏上市,主要銷售點(diǎn)是藥店,還有一些超市和便利店。2006年底,云南白藥牙膏的銷售額累計(jì)已達(dá)到3個(gè)億;2008年底,其銷售額累計(jì)已沖破10億,成功開拓了功能性牙膏高端市場(chǎng),成為醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)軍日化領(lǐng)域的典范。
當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)業(yè)內(nèi)以年產(chǎn)量大小劃分為三大陣營(yíng):以高露潔、佳潔士為代表的外資品牌牢牢把持第一陣營(yíng),市場(chǎng)份額超過2/3,且增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁,已大舉進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng);第二陣營(yíng)是年產(chǎn)量1億支以上的幾大國(guó)產(chǎn)品牌,黑人、中華、兩面針、冷酸靈、六必治、立白等,但市場(chǎng)份額在萎縮,由最初的90%滑到不足30%;第三陣營(yíng)是雜牌軍,主要是一些地方品牌。
云南白藥集團(tuán)如何在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)得一席之地?看清了牙膏市場(chǎng)行情后,云南白藥牙膏決定不做普通日化,不和高露潔、佳潔士正面出擊。集團(tuán)將云南白藥牙膏定位為保健品牙膏,主要訴求防止牙齦出血、潰瘍等口腔疾??;主要走連鎖藥房渠道。定價(jià)上也與其他牙膏品牌有所區(qū)隔,20元左右一支定位于高端市場(chǎng)。由此,云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化,建立與其他牙膏品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)壁壘,從而獲得了市場(chǎng)的認(rèn)同和一定的市場(chǎng)份額。
云南白藥發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢(shì),利用藥企熟悉的保健品市場(chǎng),通過牙膏與保健品的關(guān)聯(lián)嫁接,創(chuàng)造新的游戲規(guī)則,開創(chuàng)了保健品牙膏新市場(chǎng);而這一領(lǐng)域是高露潔、佳潔士等所不熟悉的,可以有效的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)阻擊。


戴爾的直銷戰(zhàn)略
戴爾計(jì)算機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn),PC 機(jī)的傳統(tǒng)銷售渠道已經(jīng)被IBM 等公司占滿。由于IBM多年的苦心經(jīng)營(yíng),以其強(qiáng)大的實(shí)力,和給予渠道成員諸多的優(yōu)惠條件和合作好處,初生牛犢的戴爾是很難提供這些的。業(yè)界的眾多經(jīng)銷商、零售商自然都一邊倒地站在了IBM 這些公司的一邊。在這樣強(qiáng)大的銷售渠道壁壘面前,戴爾要想勉強(qiáng)擠進(jìn)去是不值得的,既得不到經(jīng)銷商的支持,也做不出自己的品牌。于是,戴爾公司設(shè)計(jì)了新的游戲規(guī)則:直銷戰(zhàn)略,以個(gè)性化定做等配套戰(zhàn)術(shù)上市推廣,有效的避開了進(jìn)入傳統(tǒng)渠道與IBM 正面競(jìng)爭(zhēng)。
一般來說,現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)控制了批發(fā)或零售渠道,長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)交往使他們之間形成了穩(wěn)固的關(guān)系,而這種關(guān)系能獨(dú)占渠道并具有排他性。此時(shí)新進(jìn)入者遇到的進(jìn)入壁壘高不可攀,迫使他們干脆放棄進(jìn)入或建立全新的銷售渠道。戴爾聰明地選擇了后者,自己建立了新的銷售渠道,然后再在這個(gè)渠道中設(shè)立了堅(jiān)實(shí)的壁壘。


格蘭仕的價(jià)格優(yōu)勢(shì)
格蘭仕集團(tuán)最開始專注于微波爐的生產(chǎn),以做OEM 起家。他們利用國(guó)外提供的技術(shù)和設(shè)備資源,在完成代工產(chǎn)量的同時(shí),以本土低廉的人力成本和連班制的工作方式生產(chǎn)微波爐系列產(chǎn)品,搭便車獲得了豐厚的利潤(rùn),更獲得了總體生產(chǎn)成本降低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是,格蘭仕以總成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先為核心競(jìng)爭(zhēng)力,屢屢掀起了一次又一次的降價(jià)風(fēng)潮,并因此獲得了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào),同時(shí)也取得了占有微波爐全球市場(chǎng)份額35%的驕人業(yè)績(jī)。
格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納起來就是八個(gè)字:規(guī)模制造、成本領(lǐng)先。


格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,而它之所以如此頻繁的大幅度降價(jià),就在于其成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低許多,有足夠大的利潤(rùn)空間。一方面它迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);另一方面,通過降價(jià)和立體促銷來擴(kuò)大市場(chǎng)容量,提高市場(chǎng)占有率,從而在短期內(nèi)使自己的實(shí)力獲得迅猛提高。
格蘭仕作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的發(fā)展中的企業(yè)來說,確實(shí)是一個(gè)奇跡。對(duì)于突破總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)制造的壁壘,對(duì)于格蘭仕以總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑的堅(jiān)固壁壘,許多企業(yè)是望塵莫及的。這個(gè)案例的借鑒意義在于,一旦擁有了這樣的優(yōu)勢(shì),幾乎干什么都是對(duì)的,等于建立了新的游戲規(guī)則。只要不發(fā)生嚴(yán)重的偏差,其優(yōu)勢(shì)就可以得到持續(xù)的保持。

長(zhǎng)虹壟斷上游資源
2000 年初,康佳、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等彩電巨頭掀起了猛烈的價(jià)格戰(zhàn),使得彩電產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)不斷降低。長(zhǎng)虹廠老總倪潤(rùn)峰秘密籌劃了一個(gè)驚人之舉,他組織了幾組特別任務(wù)小分隊(duì),到國(guó)內(nèi)各大彩管廠秘密收購(gòu)彩色電視顯像管,試圖在一夜之間基本壟斷上游資源,制造牢不可破的進(jìn)入壁壘,成為中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的彩電霸主。雖然后來長(zhǎng)虹此舉并沒有獲得完全的成功,但其強(qiáng)大的魄力還是讓國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)都著實(shí)捏了一把汗。
在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)生物鏈中,供應(yīng)商、制造商和渠道分銷商都是各自為政的,彼此之間完全屬于獨(dú)立的行業(yè)。其交易的成本和收益隨著行情和各自的價(jià)值體系而變動(dòng)。但是,隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈,企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅僅依靠在制造環(huán)節(jié)和分銷環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。越來越多的企業(yè)打破從前的游戲規(guī)則,嘗試這與價(jià)值鏈上游資源企業(yè)合作,達(dá)到有效調(diào)控上游資源,鍛造不同于核心技術(shù)和分銷能力的新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。


卡位,創(chuàng)造新的游戲規(guī)則
上面列舉的這些企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn):在現(xiàn)有已成熟的市場(chǎng)中找到了有效的切入點(diǎn),并充分利用和整合企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì),準(zhǔn)確卡位。通過卡位,開辟新的市場(chǎng)、新的渠道、新的
商業(yè)模式,創(chuàng)造新的游戲規(guī)則,開辟藍(lán)海,使對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿和超越,建立了不易攻破的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

表3-2 通過卡位建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)


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