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工業(yè)品營銷學——工業(yè)品市場基本競爭戰(zhàn)略分析方法的思考 |
| 點擊次數(shù)：4814 發(fā)布時間：2019-11-25 13:56:37 |
| 營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷管理思想的綜合體現(xiàn)，又是企業(yè)市場營銷決策的基礎。制定正確的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略，是研究和制定正確市場營銷決策的出發(fā)點，是至關重要的。 營銷戰(zhàn)略中擁有很多的分析方法，不同的行業(yè)所運用的方法也是不一樣的。在工業(yè)品行業(yè)，我們在以下舉出幾種企業(yè)經(jīng)常運用到的分析方法，以供大家參考。 2.1 SWOT競爭戰(zhàn)略分析法 SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 第一、SWOT分析步驟 ● 確認當前的戰(zhàn)略是什么。 ● 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化。 ● 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。  案例分享：某煉油廠SWOT分析方法 某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行調(diào)研，建立實驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。 但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。 上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業(yè)大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進口油。 根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析。根據(jù)分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。 第二、SWOT分析的缺陷 與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，最終失??；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展，最終很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。 2.2 波特的“五力競爭戰(zhàn)略”分析模型 五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。 第一、五力模型圖介紹 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：  根據(jù)上面對于五種競爭力量的了解，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。 案例分享：A公司波特五力分析與專利情報收集 A公司是生產(chǎn)手機按鍵的工業(yè)品廠商?，F(xiàn)以A公司為例，來說明如何運用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析法（Porter 5 force analysis）來進行競爭戰(zhàn)略分析。 如果以A公司所處的手機按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括： 1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Playmates、Shines、 Sun arrow等） 2.賣東西給A的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商） 3.向A買按鍵的手機系統(tǒng)廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等） 4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對于此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素） 5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。 當然若站在A公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對于A公司在手機按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。 由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競爭分析而言，對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業(yè)情報信息需要實時與動態(tài)的更新，當然根據(jù)相關信息所延伸的策略擬定也需要動態(tài)調(diào)整。 最后，企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財產(chǎn)權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括： ● 客戶議價能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析） ● 供貨商議價能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析） ● 新近入者的競爭：該產(chǎn)業(yè)的技術門坎與專利布局（技術分析） ● 替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服務的專利布局（技術分析） ● 現(xiàn)有廠商的競爭：現(xiàn)有競爭公司專利布局（企業(yè)分析） 第二、五力競爭戰(zhàn)略分析模型的缺陷 實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 2、同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。 波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 2.3 波士頓矩陣分析模型 制定營銷戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（Subs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個Subs提供高額的潛在收益，以及哪個Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 第一、波士頓矩陣的介紹 波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。 市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素。 企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。  案例分享：上海和達汽車的波士頓矩陣分析 上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。 和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。 和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析  、A 問題型業(yè)務(Question Marks．指高增長、低市場份額) 處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。 從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術含量不高．襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。 B 明星型業(yè)務(Stars，指高增長、高市場份額) 這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術上的領先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術上的領先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品．由于國內(nèi)在這個領域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。 C 現(xiàn)金牛業(yè)務(Cash COWS，指低增長、高市場份額) 處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模．同時作為市場中的領導者。該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應該保持住目前的市場份額．把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。 D 瘦狗型業(yè)務(Dogs，指低增長、低市場份額) 這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。 對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。 通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵?！?/span> 第二、波士頓矩陣的缺陷 波士頓矩陣執(zhí)行的前提是假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。 其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會…… 最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。 |
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